從生產商到品牌商的八大轉型 品牌是一個企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)，它存在于消費者的心中，沒有品牌，就等于沒有競爭力，也就意味著企業(yè)永遠只能處于市場競爭的弱勢地位。在眾多中小企業(yè)中，有許多企業(yè)已經從激烈的市場競爭中明確意識到創(chuàng)建品牌的重要性，但卻對如何從生產制造向品牌營運進行轉型束手無策。下面，本人就對這個問題拋磚引玉，以期探討。 一、 經營者身份轉型 企業(yè)轉型的的前提 和關鍵是企業(yè)老板首先要轉型。企業(yè)老板可以分成兩類：商人型，擅長交易，更多地關注近期利益；企業(yè)家型，不僅關注近期利益，更關注長期利益，能在二者中找到適度的平衡。所有的企業(yè)經營者都得從商人起步，沒有做生意的能力，企業(yè)連生存關都過不了，自然也進不到企業(yè)長期發(fā)展的層面。但有些人由于素養(yǎng)、心胸、愿望、價值觀、天分、知識結構等方面的不足，很難超越自己，因此即使做到一定規(guī)模，也終究只能做個精明的商人。而能不斷地超越自己的人，就能成為企業(yè)家。這類人在長期的經營實踐中往往能夠形成與自身成長經歷、行業(yè)特性密切相關的獨特經營哲學，這是支持他獲得持續(xù)發(fā)展的內在精神要素。 企業(yè)家之所以能夠帶領企業(yè)持續(xù)地發(fā)展，從思維素質方面來看，是因為他們更具有戰(zhàn)略眼光，他們看問題較商人更全面、更深刻、更長遠。他們既具有商人把握商機的天賦本能，又能透過事物的表象看到本質，具備從現(xiàn)在看到未來的能力，這種思維特性對他們成就大業(yè)起了十分關鍵的作用。 舉目望去，今天在中國市場上活躍的企業(yè)家，如柳傳志、張瑞敏、王石、馮侖、馬云……讀他們的著作，你能清晰地感受到他們的哲學智慧，這種智慧幫助他們發(fā)現(xiàn)規(guī)律，把握未來，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。所以，如果你希望自己的企業(yè)持續(xù)發(fā)展，必須建立哲學思維，必須實現(xiàn)從商人向企業(yè)家的轉型。 對生產商來說，連鎖加盟表面看只是渠道改革，只是從原來的批發(fā)渠道之上再增加一個做零售的渠道而已，但實際上卻意味著企業(yè)的身份已發(fā)生根本性的變化。因為一旦廠家轉型做終端品牌后，從產業(yè)的整個價值鏈來看，廠家就從產品的提供者、生產商搖身一變成了不僅提供產品的生產企業(yè)，而且還擁有對最終顧客有影響力的品牌所有權的零售商，這是身份或者說角色的質的轉型。 二、經營模式轉型 制造型企業(yè)比較多地關注產品的研發(fā)、設計和品質的管理，而疏忽對最終顧客和中間客戶特性和需求的研究。生產關注的核心是“產”，而零售品牌關注的是“商”，是“交換”，是如何才能交換成功，這就必須充分研究消費者心理和一級通路上的加盟商的需求。因此從制造型企業(yè)轉型為品牌零售型企業(yè)之后，其投資的重點、對物品的管理重點以及對人才結構的設計都必須發(fā)生深刻的變化。投資要從以生產流水線的配置、工廠的規(guī)模為中心轉向市場的規(guī)模、網絡的建設、品牌的提升等。在制造方面則常常采取委托外包形式，以降低制造上的投入。從重視產品的技術含量、開發(fā)的規(guī)模數(shù)量轉變到如何更準確地根據(jù)市場的需求組合產品，融合到這樣一個商圈之中。從重視技術人才、工程師轉變到重視與產品的市場化相關聯(lián)的工藝設計人才、市場營銷人才上。 三、規(guī)劃管理的轉型 在制造商模式下，由于多數(shù)企業(yè)是按訂單運營的，因此企業(yè)的計劃能力、控制能力往往不強，受外地的環(huán)境因素影響很大，但在品牌零售模式下，網絡的發(fā)展、市場的擴大是可以掌控的，可以通過合理的規(guī)劃盡量降低外在因素的影響。因此，傳統(tǒng)的“有思路就有出路”的觀念可能更適合制造商模式，而品牌零售模式，不僅要有思路，而且要能將思路系統(tǒng)化。需要制訂品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃，并有相應的商業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，以及與上述戰(zhàn)略相匹配的營銷方面的從戰(zhàn)略和策略到計劃執(zhí)行的保證措施，因此在這里組織執(zhí)行力就顯得更加重要。 四、經營觀念轉型 做品牌營銷與傳統(tǒng)的貿易型生意是不同的。連鎖零售店鋪是品牌營銷的一種方式，因此在經營的觀念上也同樣需要做出調整。 做批發(fā)業(yè)務的人的習慣思路是通過人脈建立廣泛的關系網絡，將每一個可能的訂單變成現(xiàn)實?！皝碚叨际强汀保朴诮浑H、善于抓住身邊的一切機會，善于培育客情關系，善于討價還價；談判中強調技巧，重視心理分析；主張薄利多銷，對量大客戶實行讓利，這些經驗和能力正是批發(fā)企業(yè)者多年以來在貿易領域獲得的，也是他今天能夠取得輝煌事業(yè)的原因所在。 但是，做品牌加盟與做貿易不同，它有自己的規(guī)則，這些規(guī)劃與傳統(tǒng)的生意經可能是不相容的。譬如原來做批發(fā)，產品賣出去就不需要管了。但現(xiàn)在還得幫助零售商了解產品、對它的促銷提供支持，要幫助他們把產品賣出去，如果賣不動了，還需要承擔退貨的責任，許多前衛(wèi)的品牌商甚至打出了“賣不出的包退”、“我們保證你賺錢”的口號。這是傳統(tǒng)批發(fā)思維的企業(yè)無法理解的。它會對原來以批發(fā)渠道為業(yè)務主流的廠商高管造成強烈的心理沖突，在短時間內無法將自己的觀念和做事的原則調整過來。所以，企業(yè)在轉型中往往要經歷多次進步力量與保守力量的斗爭。期間會有許多優(yōu)質的品牌營銷人因為批發(fā)企業(yè)無法提供其發(fā)揮能力的平臺而離開。在這種情況下，這類型企業(yè)的老板務必要保持清醒的頭腦，要堅定不移地支持改革，發(fā)展零售品牌加盟，并掌控企業(yè)內部人才培養(yǎng)和政治工作的策略與方法，有步驟地引進外腦擴充支持改革的力量。如果連老板本人都猶豫不決，失敗將在所難免。 五、企業(yè)文化轉型 當企業(yè)發(fā)展的資源條件發(fā)生變化后，為了適應角色的調整，更有效地開展工作，企業(yè)還需要調整自己的文化。我們知道企業(yè)最基礎的競爭力就是它的文化力。不同的行業(yè)、不同的經營模式需要特色不同的文化去支撐。 商業(yè)企業(yè)與制造企業(yè)的文化是不同的。商業(yè)企業(yè)的價值觀必須圍繞著“商”展開。何謂“商”？“商”意味著買進賣出。商業(yè)高手必定是買得便宜賣得也便宜。買得便宜是降低成本，賣得便宜是吸引顧客，這是商業(yè)的本質。商業(yè)又是圍繞著人來經營的。商人從他入行的第一天起就應該懂得如何善待他的顧客，只有把顧客服務好才能帶來生意，所以和氣生財是這個行當?shù)那旯庞?。人是最多樣、最善變的，一千個人有一千個需求，生意要成功，就要把人服務好，就必須琢磨人、讀懂人，所以商業(yè)企業(yè)的價值觀總是把人放在第一位。 而制造企業(yè)的核心在于“造”?！霸臁眲t強調實在，強調產品品質的可靠、效用、技術含量。但是受策略、能力、經驗、人才、資源等方面的制約，沒有一個制造者可以窮盡一個產品品類所有的優(yōu)點，正是由于存在著差異，才使得每一個廠家的產品各有特色，水平有高有低，如此形成各自的競爭力。消費者對產品的本質要求永遠是品質第一，制造者只有把質量至上奉為自己的精神要義才能持續(xù)發(fā)展。而品質的改進在于對技術的把握，技術又是物質導向的，這與商業(yè)企業(yè)以顧客、以人為導向形成了重大差異，并由此決定了制造企業(yè)的文化相對商業(yè)企業(yè)來說更務實，更保守，更偏向于工程師的思維。 所以，當企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生變革，從一個制造企業(yè)發(fā)展為零售企業(yè)時，它的企業(yè)文化也需要做相應的調整。否則實質內容變了，自己的角色感覺還沒有變，就像一個姑娘嫁到了婆家，喜酒辦了，人也進了婆家的門，但心理沒有變，還是個姑娘的心理，這樣的角色認知就出問題了，就會影響到她與丈夫、婆家人的關系，甚至會影響到她的身心健康和事業(yè)發(fā)展。因此，企業(yè)在轉型之前就要充分認識到改革的意義，辨明自己的身份，及時地調整企業(yè)的文化和自己的角色定位，這對于企業(yè)的長期發(fā)展是非常重要的。 六、人力資源管理轉型 在制造批發(fā)型企業(yè)里，幾乎很難找到做連鎖零售專賣人才。往往在制造批發(fā)門店很有經驗的人，到零售店鋪之后，那些經驗反而成了他的包袱。因為批發(fā)門店面對的是經銷商，他們的購買行為與最終顧客的購買行為是大相徑庭的。譬如，前者都是行業(yè)老手，對每一款產品的材料特點、工藝特點都十分了解，對價格十分敏感，而對服務不很重視。但后者重視賣場的氣氛、服務，對價格和產品材料工藝卻不甚敏感，因此導購員推銷臺詞就有比較大的區(qū)別。所以，企業(yè)轉型之后，就勢必會碰到人才緊缺的問題。一般情況下，對進入零售專賣渠道的批發(fā)企業(yè)來說，需要補充下述幾種人才：一是招商人才，二是店面產品陳列設計人才，三是店鋪形象設計人才，四是品牌推廣活動企劃人才和公關促銷活動組織操作人才，五是了解行業(yè)產品特點的店長和導購人才，六是懂得區(qū)域銷售推廣與管理的業(yè)務人員、督導人才等。 七、生產管理轉型 前面已談到，制造商運營模式下渠道的模式主要表現(xiàn)為批發(fā)。與這種批發(fā)模式相適應，產品的開發(fā)體系基本上還是生產導向型的，缺乏以市場為導向的設計體制、流程和考核體系，同時生產體制也是適應這種批發(fā)模式的。 譬如生產工人的工資基本上采取計件制考核管理，這種模式主要刺激工人在保質的前提下提高數(shù)量，量多獎金多。因為，不同的訂單意味著不同的工藝流程，而這些流程之間是有一定差異的，往往訂單量越大，工藝的轉換成本（包括時間損耗成本、熟練成本等）越低，反之則高。所以訂單越大，工人越開心，因為可以減少轉換訂單所帶來的工作時間增加、熟練程度降低的問題，這些意味著他可以獲得更多的勞動報酬。 但零售商運營模式的本質是追求比批發(fā)模式下更穩(wěn)定、更高的利潤率，是一種對交易品質的追求。薄利多銷不是零售渠道的本質追求。當然也有有別于零售與批發(fā)之間的第三種模式——量販式，既追求量也追求一定的利潤率。但從零售的本質上看，追求單位毛利潤的水平是更重要的。而零售渠道模式的訂單特點恰恰是訂單張數(shù)多，但每個訂單要的量少。這樣的單子拿到工廠，工人們是不太愿意接受的，因為它不利于提高產量，工人的獎金自然就不如做大訂單的高。這種問題在企業(yè)轉型期表現(xiàn)得尤為突出，成為轉型能否成功的一個關鍵因素之一。所以如果不調整生產的激勵方法，品牌連鎖零售業(yè)的發(fā)展也會受到影響。 八、傳播方式的轉型 在品牌連鎖零售的模式下，品牌最有力的傳播點也是最需要整改的傳播點是店鋪本身，包括店鋪的外在形象、店鋪的陳設、店鋪的產品、店鋪的人員、店鋪的氣氛等一切與顧客接觸的要素。這些要素能否與品牌的定位相一致，從不同的角度貫徹品牌的意志，表現(xiàn)品牌，是傳播的重點。要保證所有策略都與品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃相一致。 由于每個店鋪都會形成自己獨特的顧客群體，而與這些顧客關系處理的好壞將直接影響到店鋪的銷售力，因此在這個模式下的促銷又將關系管理作為自己的主要工具。大多數(shù)企業(yè)都會通過建立會員俱樂部的形式，培養(yǎng)與老顧客的感情，希望老顧客能帶來新的顧客。為此除了記錄老顧客的詳細聯(lián)系資料外，還要定期出讓一些利益給老顧客，搞一些公關活動來凝聚他們的人心。 除了做上述這種長期性的傳播促銷工作外，根據(jù)每個節(jié)慶特點設計不同的營業(yè)推廣型的促銷傳播活動也是這個模式的必要手段。而這種傳播轉型不僅采用了整合營銷傳播的思想，更是將之提升到品牌接觸點管理的高度，后者更強調在企業(yè)經營的所有與顧客的接觸活動中貫徹品牌的意志，使品牌得到最有效的表現(xiàn)。 這一切與傳統(tǒng)的制造商模式就形成了很大的差異。因為在制造商的概念里，這些工作都是經銷商的事情，最多就是自己返點利。他們沒有品牌規(guī)劃，更沒有圍繞著品牌戰(zhàn)略展開品牌傳播活動的意識和舉措。 但從制造商轉型成為品牌連鎖加盟零售運營商之后，情形就不同了。譬如如何進行產品的有效配置，導入品類管理，終端的陳列如何根據(jù)產品的特點設計表現(xiàn)，督導工作如何開展等都要在考慮之列，這可以說是一個系統(tǒng)工程。對于大多數(shù)主要是從批發(fā)和訂單加工中獲得利潤的企業(yè)老板來說，如要進入到這個新的領域，確實需要熟悉和掌握太多的知識和經驗。