最近柳葉雄老師一直在給終端零售做系統(tǒng)提升培訓(xùn)，聽到很多店老板以及店長反應(yīng)業(yè)績不好、逐漸下滑，不懂的該如何提升。柳老師問他們“您的店鋪做好主推款管理了嗎？”主推款一直是每個店鋪每天都在抓的問題，大部分店鋪也都在做主推款管理，可是有的店鋪無論怎么做，還是庫存很多，銷售業(yè)績提升不了呢？這是因為我們店家在主推款的管理上，往往把最核心的兩項工作給忽視了，缺少方向和目標(biāo)，直接到方法。那么，主推款管理規(guī)則的核心在哪里呢？我們店家又該如何去做呢？
假如你是賣蔬菜的，請回答以下兩個問題：新鮮的小青菜和新鮮的土豆，哪個更好吃？新鮮的小青菜和新鮮的土豆，哪個更好賣？
為了留個“證據(jù)”，請把上面兩個問題的答案先寫下來，沒錯，一定要寫下來，不要只在腦子里做個簡單的回應(yīng)。既然無效庫存那么可怕，我們當(dāng)然需要找到解決的辦法，而最有效的解決辦法就是要向大家介紹的下一個關(guān)鍵名詞——“主推款”。
     當(dāng)然，你可能會說：“主推款我們每天都在抓?！笨墒俏覀円廊灰獙λM行分析，看看你是否已經(jīng)做到位了。在大部分的加盟商看來，一般的公司都有一定的季末退貨率。多次調(diào)研，最低的答案就是10%。
然而，某品牌合伙店長的公司是沒有季末退貨率的，她所說的“沒庫存”，是真正的零庫存，1件都沒有。
我一開始也感到震驚。他們在主推款的運營管理上，做得非常好，做到零庫存也并非不可能。在他們的店鋪里，只要是轉(zhuǎn)正的員工，每個星期、每個人都有明確的主推款管理。
他們下主推款任務(wù)的管理方式是這樣的：“小芳，這個星期你的主推款是001款，該款的吊牌價是1000元，零售價為9折，即900元，你的任務(wù)是5件。每賣出1件，公司將獎勵你200元；如果沒有賣到5件，沒達到的件數(shù)，你要以7折的價格自己買單?！边@是一個非?！昂荨钡娜蝿?wù)，一般的店鋪和員工都無法做到。
我們需要學(xué)習(xí)的是他們的原理，而非形式。
這條管理規(guī)則的核心在哪里呢？
     如果說是獎勵機制，大部分店鋪在做主推款管理的時候，都有獎勵機制；如果說是還有未完成的處罰，大部分店鋪也有處罰，并且往往處罰會起副作用；如果說是重獎和重罰，那多數(shù)店鋪的員工根本適應(yīng)不了。
其實，這條管理規(guī)則的核心有2點：
第一，規(guī)則一公布，該店鋪的001款已經(jīng)在小芳身上通過7折的價格至少完成了5件的銷售。真正的頂尖高手，就像是武林盟主的劍，剛一出鞘，還未動手，勝負已定。高明的管理者，往往是規(guī)則剛出，就已見結(jié)果。    
第二，這一規(guī)則與一般的店鋪在主推款的管理上最大的區(qū)別在于，他們把目標(biāo)放在第一位，而非如何銷售主推款的具體的技術(shù)。
很多人以為，主推款管理的核心在于，如何賣出去。比如陳列、搭配、賣點提煉、拍照上傳VIP群的微信分享、邀約VIP……這些工作一般的店鋪都能做到，但是如果缺乏目標(biāo)，即使這些主推款一件有20塊的獎勵，導(dǎo)購在有選擇的情況下，依然會去推那些他們認(rèn)為好賣的。
他們的心態(tài)是：“好賣的款多數(shù)顧客都喜歡，這些主推款推起來很困難，特別是有時候推得不好，顧客直接就走了，生意上的損失更大?！倍?，這些技術(shù)性的動作，在某些員工身上，還會產(chǎn)生負能量。
因為你把這些款式進行一系列的動作，就會讓某些員工產(chǎn)生聯(lián)想：“這都是不好賣的款?！边@樣甚至起反作用。那么我們想想，一個小芳一個星期至少銷售5件（不論是顧客買單，還是員工自己買單），一個店鋪如果有10名導(dǎo)購，一個星期就是50件，一年如果按50個星期計算，則可以銷售2500件主推款哦。一個零售額500多萬的店鋪，根本不需要每個星期、每個人都有主推款的管理，就可以實現(xiàn)零庫存。而這位店長所說的“今年壓了點貨”，也只有吊牌價6萬多的庫存。
通常我們在主推款的管理上，往往把最核心的前端兩項工作給忽視了，缺少方向和目標(biāo)，直接到方法?；氐絼偛磐炼购颓嗖说膯栴}。如果你是買菜的，你有理由按自己的喜好去判斷；但如果你是賣菜的，你就不能以自己的喜好去判斷產(chǎn)品。
假如你土豆和青菜各進貨100斤，每天自然銷售的數(shù)量累計是100斤，如果沒有主推，則各能銷售50斤。那么，
      第一天，什么菜好賣呢？答案是青菜。不論你的導(dǎo)購喜歡吃土豆還是青菜，第一天的主推款都是青菜。
      到了第二天，青菜庫存還有20斤、土豆80斤，青菜已經(jīng)水分流失，銷售難度會增大，但如果第二天不賣完，
     第三天可能會發(fā)黃，就更難賣了。所以第二天，一開始的主推款依然是青菜，假如青菜很快賣完，土豆就會成為主推款了。
      而到了第三天，土豆則完全成為了主推款。通過以上“賣菜”的案例，可以總結(jié)出主推款的兩個核心管理要素：
 第一，主推款的定義。
主推款并非是滯銷款，第一天的青菜就已經(jīng)列為主推款，如果我們一開始讓青菜和土豆自然銷售，三天后青菜葉子發(fā)黃了卻還有40斤的庫存，才定義為主推款，銷售難度會增大，只有通過打折降價，最終季末的庫存率還會增加。等到已經(jīng)賣不出去或者斷色斷碼了（即成為無效庫存），才定義為主推款，那叫“亡羊補牢”。
     所以，主推款管理的第一個核心是，什么時候、把哪些款定義為主推款。第二，主推款的管理需要有目標(biāo)，并量化到具體的款式、具體的員工、具體的時間。
     把以上兩個管理核心放在前面，再考慮后面的獎罰機制和技術(shù)，才能起到作用。