本文回顧了日本傳統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)核心——終身雇傭制這種“關(guān)系型心理契約”對日本企業(yè)競爭力形成的深遠影響。深刻分析了在全球經(jīng)濟一體化和企業(yè)經(jīng)營目標變化的條件下，這種心理契約動搖變化的深層原因。并以此與一樣有著深厚親情關(guān)系的中國企業(yè)的心理契約做了橫向的聯(lián)系和比較，對中國企業(yè)員工心理契約的現(xiàn)狀做了全面的分析，闡明了在現(xiàn)代經(jīng)濟社會和市場競爭的壓力之下，實現(xiàn)員工心理契約管理變革和創(chuàng)新的重要意義：即企業(yè)要實現(xiàn)人力資源自主能動的開發(fā)，避免與員工之間由于“心理契約“的缺失所造成的工作效率的低下和人際關(guān)系的障礙，以最終統(tǒng)一企業(yè)成長和員工發(fā)展的雙重目標。同時本文提出了實現(xiàn)企業(yè)“心理契約”變革和創(chuàng)新的途徑與方法。 現(xiàn)代企業(yè)理論認為，企業(yè)是“一個契約組合”，或者是“一系列合約的聯(lián)結(jié)”。心理契約是雇傭關(guān)系中的雙方即組織和個人，在雇傭關(guān)系中彼此對對方應提供的各種責任的知覺。這種知覺或來自對正式協(xié)議的感知，或隱藏于各種期望之中。一般說來，心理契約包含以下七個方面的期望：良好的工作環(huán)境——良好的環(huán)境意味著員工能很快的適應和能力的更快發(fā)揮。任務(wù)與職業(yè)取向的吻合——期望分配到的任務(wù)與自己的職業(yè)取向相吻合，由此帶來巨大的工作熱情和動力。安全和歸屬感——期望穩(wěn)定的職業(yè)和收入，不希望時刻處于被解雇的擔憂之中。報酬——期望報酬的合理增加。價值認同——期望個人的價值得到公司和其他員工的認同。培訓與發(fā)展的機會——有機會提升和發(fā)展自我。晉升——是對員工能力的肯定和一種極大的誘惑，也是工作熱情和績效的保證。眾多的研究表明，心理契約在員工愿望和績效表現(xiàn)之間起著重要的調(diào)節(jié)作用，一旦心理契約被違反，會產(chǎn)生較低的信任度和工作滿意度。近年來由于競爭全球化、企業(yè)結(jié)構(gòu)重組、人員精簡、不斷變革等全球大環(huán)境的影響，心理契約的研究逐漸得到重視。而在這種趨勢和變化之中，日本企業(yè)在心理契約管理變革中的經(jīng)驗，對中國企業(yè)人力資源的管理具有一定的借鑒和啟示作用。 （一）日本企業(yè)人力資源管理的傳統(tǒng)歷史和新型心理契約管理模式的啟示 日企的三大神器：長期雇傭、年功序列、企業(yè)內(nèi)工會，都體現(xiàn)出一種長期交易關(guān)系。而終身雇傭是日本企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的核心。傳統(tǒng)的日本企業(yè)的心理契約，一是“命運共同體”的形式，即企業(yè)是屬于全體員工的。對日本人來說，企業(yè)不僅僅只是提供勞動、獲得工資的場所，也是一個生活共同體。二是企業(yè)管理推行人本主義導向。員工和企業(yè)的關(guān)系與其說是從事特定工作而得到工資的契約關(guān)系，不如說進入企業(yè)就是企業(yè)的一員。參加工作就是加入了企業(yè)。員工決不會因為經(jīng)濟不景氣而遭到解雇。在這種終身雇傭、年功序列制度下，對員工需求的滿足，工資不是單一的支付標準，而是包括幾種支付標準在內(nèi)的支付方式，同時還實行各種優(yōu)厚的福利制度和辦法。三是日本雇員對企業(yè)高度忠誠。中途辭職者被視為在人格上有問題。因此，日本人的轉(zhuǎn)職率和離職率都很低，同時由于企業(yè)內(nèi)工會的存在，企業(yè)很少出現(xiàn)罷工現(xiàn)象。上述日本企業(yè)心理契約的特征，在經(jīng)濟高速增長時期，成為支撐日本企業(yè)成功的重要因素。 21世紀，由于日本經(jīng)濟的不景氣、經(jīng)濟全球化壓力下帶來的對外開放，使許多外國投資者和機構(gòu)投資者成為日本企業(yè)的所有者，替換掉了原來的金融機構(gòu)和法人股東，致使許多交易性的、以市場為導向的因素，滲透到日本企業(yè)關(guān)系型心理契約里，破壞了日本企業(yè)經(jīng)營者和原有股東所達成的心理默契，促使日本企業(yè)的心理契約發(fā)生變革。在這種情況下，日本企業(yè)的主要任務(wù)由考慮企業(yè)的生存與繁榮，擴大企業(yè)的市場份額和規(guī)模，逐步走向考慮股東的利益和資本的回報率。同時也使得企業(yè)經(jīng)營者的首要目標是保證凈利潤和股東回報的增長。而由于經(jīng)濟不景氣，銷售增長下降，提高利潤只有從重組業(yè)務(wù)流程和削減成本入手。日本企業(yè)無情地裁員，非自愿的失業(yè)占到整個失業(yè)人口增長的60％，而且60．3％的企業(yè)高層主管認為資本回報率將成為今后公司業(yè)績的主要衡量指標。此外，為了進一步使企業(yè)經(jīng)營者與股東價值掛鉤，日本修改了商法，允許企業(yè)采用股票期權(quán)的做法。因此傳統(tǒng)的日本雇員與企業(yè)之間存在著一種關(guān)系型的心理契約，隨著日本企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源管理的變革，關(guān)系型心理契約在逐漸減少，交易型心理契約增多。心理契約的這種變化，對日本企業(yè)的競爭力產(chǎn)生深遠的影響，在20世紀90年代便開始了機構(gòu)重組、經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整，也觸及終身雇傭制的改變。它動搖了21世紀日企人力資源管理的基礎(chǔ)，對未來日企的發(fā)展產(chǎn)生了深刻的影響。 企業(yè)經(jīng)營目標的變化，改變了經(jīng)營者的心理契約，自然也影響到經(jīng)營者與員工之間的心理契約，進而影響到整個日企人力資源管理體系。在這樣一個變革的時代，盡管大多數(shù)日本企業(yè)為了維護終身雇傭制，采取了許多保證就業(yè)的措施，但是經(jīng)濟的一再衰退，很多企業(yè)沒有其他更好的選擇。面對公司重構(gòu)，員工與企業(yè)的認同感也大大削弱了。同時人才也出現(xiàn)了兩極分化，跳槽成為家常便飯。隨著外部環(huán)境的變化，日本企業(yè)在人力資源管理上采用了越來越多“美國式”的手段，比如在個人晉升上，更注重能力而不是資歷，在對待企業(yè)內(nèi)冗員上，采用了自愿提前退休或裁員等，而不再是一味保障員工的職業(yè)安全。整個的改變趨勢使構(gòu)筑在原來長期交易上的關(guān)系型心理契約變得越來越趨于交易性。企業(yè)內(nèi)雇傭關(guān)系發(fā)生改變，打破了雇員原先形成的心理平衡。雇員以忠誠、遵從和努力作為條件換來的工作穩(wěn)定感已不存在，日本企業(yè)既需要保持競爭力，同時又需要雇員以更多的努力去工作，以更充沛的精力去創(chuàng)新、去發(fā)展。這一嚴峻的現(xiàn)實要求日本企業(yè)解決心理契約這一難題，重新考慮員工心理契約的內(nèi)容，幫助員工心理契約的重建，既要保留原有關(guān)系型契約的優(yōu)勢，又要兼顧交易型契約的特點，既要進行創(chuàng)新，又要保留傳統(tǒng)。 日本企業(yè)這種心理契約變化的深層原因主要是：從關(guān)系型向交易型轉(zhuǎn)變。一是對個人自身價值觀的重視。平等和集體主義的觀念在逐漸衰減，對公司和貿(mào)易關(guān)系承擔終身盡忠的義務(wù)減輕，對工作的忠誠度和重視度減弱，跳槽者和自由工作者大幅度增加。根據(jù)2001年對八國集團中2627家公司的意識調(diào)查，回答“具有強烈忠誠心”的比例平均為62％，日本只有50％，位居第七，是有史以來最低水平。二是對企業(yè)價值觀的重新認識。隨著日本經(jīng)濟衰退，美國經(jīng)濟復興，以長期交易關(guān)系為主導的日本模式受到了極大的挑戰(zhàn)。這對企業(yè)治理模式和價值觀的影響很大。新的企業(yè)價值觀使日本企業(yè)從雇員至上向股東至上發(fā)展，日本企業(yè)的經(jīng)營者也由原先全體員工的委托人演變?yōu)楣蓶|的代理人，立場的改變必然損壞了員工的現(xiàn)有利益。一個很大的變化是企業(yè)裁員。根據(jù)日本《讀賣新聞》2001年8月底的調(diào)查，31家主要企業(yè)就計劃裁員6萬人，其中日立2萬人，東芝1．88萬人，松下電器0．5萬人。三是對社會價值觀的重新確認。2000年，日本人均GDP為3．8萬美元，富裕的生活也使日本人的社會價值觀發(fā)生了很大的改變：人們的價值取向越來越傾向于當前和自我。人們在生活中更看重即時的社會關(guān)系，更希望自己能不受約束地享受生活。表現(xiàn)了現(xiàn)代經(jīng)濟生活中日本人越來越個人主義化。 （二）中國企業(yè)員工心理契約的現(xiàn)狀分析 中國企業(yè)中層管理人員實際上是連接上下級的重要橋梁，起著上情下達和下情上達的作用。他們的職責非常廣泛，但用簡單的指標卻難以衡量中層經(jīng)理人員的工資績效。在有關(guān)調(diào)研機構(gòu)對中國500名中層經(jīng)理進行的問卷調(diào)查中，有關(guān)人員提了兩個問題：一是你認為對公司做出了什么樣的貢獻？二是你認為公司應該給你什么樣的報酬？與此同時所做的另外的兩份調(diào)查是：（1）企業(yè)期望中層經(jīng)理做出的貢獻有：一是專業(yè)的管理工作。包括作為領(lǐng)導者應有的監(jiān)督作用和積極主動地改進工作、提高效益。二是個人的職業(yè)道德。希望中層經(jīng)理要有很好的職業(yè)道德，在工作中保持積極主動，任勞任怨。（2）中層經(jīng)理希望雇主提供的報酬： 一是個人發(fā)展的報酬。二是物質(zhì)報酬，包括有競爭力的工資、獎金、住房補貼和出國旅游機會等。這樣，便得出2類貢獻和2類報酬。以中層管理人員對公司評價的平均值為基準可以看出4種雇傭關(guān)系的存在： 即低相互投資——公司在貢獻和給予的報酬方面都低于平均值；高相互投資——公司在2個指標上都超過平均值；高投資公司——給予的報酬實際上超過了員工的貢獻；平衡投資——接近于平衡。 那么中國企業(yè)員工是如何對心理契約做出反應呢？研究表明，大多數(shù)中國企業(yè)心理契約的不滿足是直接導致企業(yè)員工滿意度降低的重要原因：首先，企業(yè)員工對雇主的信任度減少，對企業(yè)的認同感和主人翁精神減弱，使離職率增加。員工在一年內(nèi)離職的主要原因是他們的期望未被滿足，而在公司兩年的員工中，仍有55％表示公司違背了他們的心理契約。據(jù)有關(guān)調(diào)研機構(gòu)對國有企業(yè)和非國有企業(yè)的比較研究的結(jié)果顯示：國有企業(yè)對個人職業(yè)道德的期望較高，但提供的物質(zhì)報酬很低；在企業(yè)期望的貢獻中，對專業(yè)管理職能的要求，外商投資企業(yè)和國內(nèi)私營企業(yè)擁有最高值，國有企業(yè)則最低；對于個人發(fā)展的報酬，國有企業(yè)同樣較低；對于物質(zhì)報酬，合資企業(yè)擁有最高值。其次，隨著企業(yè)規(guī)模的擴展，在企業(yè)的人力資源的數(shù)量已形成規(guī)模和各種規(guī)章制度體系完善的同時，許多企業(yè)往往又會形成金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，僵化的管理體制和濃厚的官僚氣息。在這些企業(yè)中，員工的心理需求被忽視，員工喪失完全的創(chuàng)業(yè)激情與熱情，漠不關(guān)心企業(yè)的生存與發(fā)展，毫無創(chuàng)新意識，從而導致企業(yè)的凝聚力下降，企業(yè)管理費用呈幾何級數(shù)增長。同時導致了大量短命的企業(yè)和“毀約”離去的優(yōu)秀員工。再則，中國企業(yè)文化理念與企業(yè)行為的背離所造成的文化虛脫，使得員工心理契約天然缺失，從而導致了較高的企業(yè)制度成本和復雜而無效的管理控制。中國大多企業(yè)的企業(yè)文化缺乏內(nèi)在的推進機制與執(zhí)行系統(tǒng)，企業(yè)文化沒有滲透到制度建設(shè)、流程建設(shè)以及員工的行為規(guī)范的過程中，也沒有把制度建立在員工心理契約的基礎(chǔ)之上。從而造成企業(yè)行為與員工行為缺少自律機制，企業(yè)內(nèi)部交易成本升高。 中國員工加入企業(yè)時，實際上與企業(yè)簽定了一份非書面的心理契約(它不同于經(jīng)濟契約是以時間、才智和體力換取工薪、休息和適當工作條件的。而心理契約界定了每一個員工對社會系統(tǒng)投入的貢獻和期望的條件)。他們尋求工作安全感、公平合理的待遇以及組織支持他們實現(xiàn)發(fā)展的愿望等等。但是許多企業(yè)只強調(diào)經(jīng)濟契約，忽視心理契約，因此員工往往表現(xiàn)為較低的滿意感，并減少自己對工作的貢獻。少有一些具有高水平管理機制和良好經(jīng)濟效益的企業(yè)，員工的心理期望和經(jīng)濟期望都能夠得到滿足，他們往往會體驗滿足感，愿意留在本組織中，并努力工作。 　 （三）中國企業(yè)員工心理契約管理的變革與創(chuàng)新 同是東方民族的中國企業(yè)，有著和日本企業(yè)一樣的親情關(guān)系型的心理契約，同時也有著和日本一樣的面對全球經(jīng)濟一體化所帶來的經(jīng)濟壓力，更重要的是也存在著類似日本企業(yè)與員工“命運共同體”一樣的利益“共生”關(guān)系。中國企業(yè)是全體員工的“生命共同體”，這是企業(yè)內(nèi)聚力的根基，也是共建“心理契約”的基礎(chǔ)。面對全球經(jīng)濟一體化和市場競爭的不斷加劇，許多中國企業(yè)已經(jīng)著手共建企業(yè)的“心理契約”，實現(xiàn)員工心理契約管理的變革和創(chuàng)新，以充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造性與聰明才智。 1、在員工尋找對比程序的客觀裁定中，實現(xiàn)對員工的公平的心理影響 在企業(yè)工作中，注重人力資源管理實踐對員工公平的心理影響，是企業(yè)和員工所追求的共同的終極目標之一。主動尋找一定的對比程序?qū)ψ约哼M行客觀裁定是員工的作為。因為員工認為自己遭到組織的不公平對待（不僅僅是金錢等物質(zhì)上的不公平、有時更多指的是心理情感上受到的不公正）時，就會強化自己的心理契約遭到破壞的猜測。這樣他們對組織歸屬感就會降低，就有可能選擇離開組織。因此企業(yè)應該通過自己的行為來消除員工內(nèi)心對公平的擔心這樣一個重要的難題。 2、 通過開誠布公和了解磨合，尋找雇傭關(guān)系與員工心理契約的平衡點 在企業(yè)的人力資源管理中，用什么辦法找到雇傭關(guān)系與心理契約的平衡點？實際上在現(xiàn)實中，員工和雇主的期望很少能夠達到一致。如何尋找到二者間的平衡點，西方國家的一些企業(yè)一是采取了“試工”制度。通過員工在企業(yè)短時間的工作（可能1個月，也可能幾天），相互了解磨合，雖然只付很少的報酬，但雙方有了彼此的溝通認可，在大家都滿意后進行簽約。另一種方法，就是雇主與員工開誠布公地溝通交流，或者通過調(diào)查表等方式了解員工的心理契約。 3、根據(jù)員工的經(jīng)歷和心理期望，以及職業(yè)目標和職業(yè)偏好進行職業(yè)生涯設(shè)計 在企業(yè)中，員工追求的利益即是一種經(jīng)濟利益，從長遠來說更是一種良好的職業(yè)發(fā)展。員工選擇企業(yè)，往往是以追求良好的職業(yè)發(fā)展為目的的，在一個市場化的經(jīng)濟社會中尤其如此。良好的“心理契約”的維持，就在于企業(yè)對員工這種權(quán)利的看重。在此前提下，企業(yè)要了解員工的期望和過去的經(jīng)歷，以及他們的職業(yè)目標和職業(yè)偏好。為支持雇傭關(guān)系，保持連結(jié)穩(wěn)定的人力資源政策，企業(yè)不僅要提供財務(wù)上的報酬，還可以提供非財務(wù)報酬，以及培訓、提升機會等。在此基礎(chǔ)上，員工與企業(yè)共建的這種“心理契約”，必須以科學的職業(yè)生涯管理為前提。企業(yè)生涯發(fā)展是企業(yè)生涯管理和個人生涯計劃活動相結(jié)合所產(chǎn)生的結(jié)果。通過企業(yè)生涯發(fā)展系統(tǒng)以達到企業(yè)人力資源需求與個人生涯需求之間的平衡，從而創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境。企業(yè)首先要創(chuàng)造舞臺讓員工能夠施展才華，實現(xiàn)自我價值。同時又要及時發(fā)現(xiàn)與處理員工工作和生活中所產(chǎn)生的實際問題，讓員工找到一條發(fā)展道路，從而把自己融入到企業(yè)的發(fā)展中。同時企業(yè)還應實行“員工表現(xiàn)評估”計劃。當員工技能或工作表現(xiàn)不符合企業(yè)發(fā)展的需要時，企業(yè)可以同員工進行討論如何提高他的工作表現(xiàn)。否則員工應該清楚他所面臨的兩種結(jié)果：在企業(yè)內(nèi)部調(diào)整崗位或是在企業(yè)的幫助下，到企業(yè)以外尋找工作。這種“過渡型”心理關(guān)系，既可以保留員工的臉面，又不會使企業(yè)的管理造成麻煩。 4、 建設(shè)以人為本的企業(yè)文化，維護和達成員工的心理契約 共建企業(yè)“心理契約”的實現(xiàn)，在于建設(shè)以人的能力為本的企業(yè)文化。文化作為一個環(huán)境中的“共同的心理程序”，健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)建出一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為員工塑造強大的精神支柱和堅不可摧的生命共同體。它有助于“心理契約”的實現(xiàn)。職業(yè)生涯理論認為，企業(yè)必須實現(xiàn)員工工作自由與權(quán)利的愿望，為員工提供與之工作績效對稱的發(fā)展，否則無法維持心理契約的平衡。建設(shè)以人的能力為本的企業(yè)文化，高效開發(fā)員工的能力與潛力，無疑給達成與維護“心理契約”創(chuàng)造良好的氛圍和空間，同時激發(fā)企業(yè)與員工共同信守“契約”所默示的各自對應的“承諾”。因此，企業(yè)文化的建設(shè)應為員工的能力發(fā)揮提供良好的制度保障、有效機制、正確的政策和寬松的企業(yè)氛圍。建立一個以能力發(fā)展為價值導向的企業(yè)經(jīng)濟體制及其運行機制，以使每個員工最大限度地發(fā)揮自己追求主導目標價值的能力。因此建立企業(yè)的“心理契約”，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)共同的目標指向。 5、進行有效溝通和滿意解釋，維持并鞏固心理契約每個發(fā)展階段員工的心理契約 一是真實地傳遞企業(yè)信息是構(gòu)建牢固心理契約的基礎(chǔ)。企業(yè)在新員工的招聘過程中能否傳遞真實的信息，是創(chuàng)建和信守心理契約的基礎(chǔ)。企業(yè)應真實介紹企業(yè)目前的結(jié)構(gòu)、勞務(wù)合同的主要內(nèi)容、新員工的工作項日和職責以及工作的具體要求等，以使員工對企業(yè)有個相對真實的總體印象。不切實際的虛假信息，將導致企業(yè)與員工心理契約的徹底破壞。 二是企業(yè)在招聘時的承諾或暗示必須得到切實履行，以指導、修正和鞏固新員工的心理契約。招聘過程結(jié)束后企業(yè)應與新員工及時聯(lián)系，以盡快在他們內(nèi)心深處建立與企業(yè)之間的心理契約。因此，企業(yè)必須滿足一個前提條件，即招聘時的承諾或暗示必須得到切實履行。同時企業(yè)必須成立一個專門負責與新員工保持經(jīng)常接觸并指導新員工的機構(gòu)或部門（由全程參加招聘過程的人員組成），因為只有他們才了解新員工與企業(yè)之間的心理契約。 三是及時有效掌握新員工的心理軌跡，管理和調(diào)整新員工的心理狀態(tài)，避免心理契約遭到破壞。新員工開始進入工作幾個月后熱情會逐步淡化，這是一個達到正常工作狀態(tài)必然經(jīng)歷的心理調(diào)整過程。企業(yè)應正確進行管理和調(diào)整，允許他們自由表達不滿和嘮叨，并且注意聆聽他們所說的內(nèi)容，懇請他們提出意見和建議，以便為分析新員工的心理提供相關(guān)資料，或改進對他們的管理。 四是加強溝通與交流，消除對心理契約的誤解信息。為把握員工心理契約與企業(yè)雇傭關(guān)系的現(xiàn)狀，企業(yè)應主動將企業(yè)的希望、未來的發(fā)展、激勵的條件、懲罰的條例闡釋清楚，同時也要理解員工對企業(yè)關(guān)系的看法。當企業(yè)意識到員工因為企業(yè)環(huán)境的變化而產(chǎn)生種種猜疑時，應積極主動地進行有效溝通以削弱或消除員工對企業(yè)不利的有關(guān)猜測，而不要等到危機出現(xiàn)才行動，以避免最終導致員工與企業(yè)之間心理契約的徹底破壞。 6、 幫助確立角色定位，緩解心理壓力，實施有效激勵，提高員工對企業(yè)信任水平 一是緩解員工心理壓力，重建心理契約。當企業(yè)在變革和生存環(huán)境改變后，心理壓力往往是導致員工行為與企業(yè)目標發(fā)生偏離的最根本原因。企業(yè)首要的任務(wù)是設(shè)法緩解給員工造成的各種心理壓力，消除員工的不信任感，將員工的精力、時間和才能引導到企業(yè)的戰(zhàn)略目標上來，充分激發(fā)他們的工作熱情，調(diào)動他們工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以重建心理契約。 二是明晰員工自身的角色，讓員工盡快找到自己的位置，提高員工對企業(yè)的信任水平。當企業(yè)生存狀態(tài)或經(jīng)營狀況發(fā)生變化時，員工與企業(yè)間信息不對稱，處于信息的“真空狀態(tài)”，其角色模糊感增加，易失去目標和方向，工作情緒受到明顯影響。在此情況下，員工急切地想知道自己在不確定因素中的職位、角色和工作關(guān)系，關(guān)心自己的職業(yè)生涯發(fā)展，希望企業(yè)給予一定的保證和承諾。因此企業(yè)應確立并提出一個具有引導作用和激勵作用的、富有吸引力的愿景目標，明確對員工“角色”的期望，盡快使員工角色定位。同時對企業(yè)所有管理層和部門的權(quán)力、關(guān)系和責任要重新定義，而且要盡快明確每個管理部門和管理職位可行的業(yè)績考評標準。這樣就可以平息員工的角色模糊感和企業(yè)中的不確定性氣氛，避免由于目標的不明確、不一致而導致人力資源使用的低效率或因權(quán)限不明、責任不清而在部門之間、員工之間造成摩擦沖突而引起人際內(nèi)耗，從而提高員工對企業(yè)的信任水平?！　? 7、實施企業(yè)心理契約的EAR循環(huán)管理，實現(xiàn)人力資源的最有效配置　　 心理契約的EAR循環(huán)是指其建立（ESTABLISHING）、調(diào)整（ADJUSTING）和實現(xiàn)（REALIZATION）的過程。當一個EAR過程結(jié)束之后，在既有期望實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，員工又會對企業(yè)產(chǎn)生新的期望，這樣又建立了一個心理契約，既而在實現(xiàn)心理契約的過程中根據(jù)環(huán)境的變化對心理契約做出調(diào)整，直到其再次實現(xiàn)。這樣的循環(huán)過程不斷地重復，形成了心理契約EAR循環(huán)。它反映了員工在企業(yè)的心理變化，是決定其工作態(tài)度的重要因素。企業(yè)要實現(xiàn)對人力資源的最有效配置，就必須全面介入EAR循環(huán)，通過影響EAR循環(huán)來實現(xiàn)對員工的期望。每一個心理契約的EAR的構(gòu)成和介入方式是：在E階段，企業(yè)應幫助員工建立合理期望，并使員工明確企業(yè)及其所在部門的現(xiàn)狀及未來幾年內(nèi)的發(fā)展狀況，促使其為實現(xiàn)預期而努力工作。在A階段，心理契約建立在對一個企業(yè)未來預測的基礎(chǔ)上，當現(xiàn)實與預測產(chǎn)生偏差時，企業(yè)應及時與員工溝通：做出期望調(diào)整。特別當企業(yè)的狀況發(fā)生重大改變以致引起員工的心理劇烈波動時，高層的溝通能降低員工的心理負擔，降低負面影響。在R階段，企業(yè)應及時考察實現(xiàn)程度。員工的合理預期在多大程度上已變?yōu)楝F(xiàn)實：工作環(huán)境？培訓情況？職務(wù)變動？報酬期望？實現(xiàn)的原因？沒有實現(xiàn)的項目？。并找出原因：是員工的能力方面存在問題還是在企業(yè)方面的原因造成的。這樣的一系列問題找到答案以后，企業(yè)隨著員工進入下一階段的EAR循環(huán)。 綜上所述，企業(yè)是經(jīng)濟生產(chǎn)、員工生活的場所，同時它又是員工實現(xiàn)自我、成就自我的場所。企業(yè)的目標是企業(yè)成長和員工發(fā)展雙重目標的統(tǒng)一，而 “心理契約”使企業(yè)內(nèi)個人與他人在動態(tài)條件下能不斷地保持與企業(yè)的良好關(guān)系，并將個體的發(fā)展充分整合到企業(yè)的發(fā)展之中，從而創(chuàng)造出永遠充滿活力的企業(yè)組織。也就是說“心理契約”的意義在于它是實現(xiàn)人力資源的自主能動開發(fā)，避免企業(yè)與員工個人之間所存在的“心理契約”的缺失所帶來的工作效率的障礙。因此，建立企業(yè)的“心理契約”，是企業(yè)減少管理費用，提高管理效率，開發(fā)人力資源潛力，實現(xiàn)企業(yè)不斷創(chuàng)新的重要保證。