時(shí)光飛馳如電，轉(zhuǎn)眼一年又過(guò)去了。 照例我會(huì)與手下各地區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理們對(duì)去年TOP 10 十個(gè)最大經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售狀況進(jìn)行分析研究，并制定新的一年的銷(xiāo)售目標(biāo)。面對(duì)每年排行榜上經(jīng)銷(xiāo)商名次上上下下的變化，大家真的感觸很多，現(xiàn)實(shí)時(shí)時(shí)刻刻地在挑戰(zhàn)我們的傳統(tǒng)思維，它迫使我們要改變?cè)性谇肋\(yùn)作上的模式，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的政策，渠道，零售終端等方面創(chuàng)新出有效的模式。以下是K公司在03年度有關(guān)大批發(fā)商一個(gè)真實(shí)的案例，案例中除了隱去真實(shí)姓名外其它都是真實(shí)的。 A經(jīng)銷(xiāo)商和B經(jīng)銷(xiāo)商分別是K公司在Z 省和S 省地級(jí)市的二個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，他們同時(shí)也是K公司03年TOP 10 排行榜中名列第一第二的最重要的批發(fā)大客戶，其合計(jì)年銷(xiāo)售額占K公司年銷(xiāo)售額20%以上。以下是他們的一些基本資料： Z省A經(jīng)銷(xiāo)商 S省B經(jīng)銷(xiāo)商 至今與K公司合作僅1年零3個(gè)月 至今與K公司合作6年有余，忠誠(chéng)度高 占整個(gè)K公司年銷(xiāo)售額12%以上 占整個(gè)K公司年銷(xiāo)售額8%以上 年銷(xiāo)售額比去年同期未有數(shù)據(jù)，但地區(qū)比去年同期增長(zhǎng)60% 年銷(xiāo)售額比去年同期增長(zhǎng)2%（K公司平均增長(zhǎng)24%） 下線二級(jí)商主要是100余個(gè)小客戶，銷(xiāo)量占其70%以上， 下線二級(jí)商主要是4個(gè)大二批商，銷(xiāo)量占其75%以上， A公司船運(yùn)碼頭交貨，自行短駁A公司倉(cāng)庫(kù)（1000M2），下線客戶50%自提為主 K公司貨運(yùn)汽車(chē)直達(dá)4個(gè)二批商和其零售終端 80%下線客戶現(xiàn)款現(xiàn)貨 對(duì)下線二批商月底收帳，個(gè)別須2-3月帳期 有合理利潤(rùn) 利潤(rùn)很低，考慮稅率和欠款利息，幾乎等于平進(jìn)平出 經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚 經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚 經(jīng)銷(xiāo)商萬(wàn)老板每天7：30出門(mén)，5：30下班回家，8：00以后手機(jī)就關(guān)了 經(jīng)銷(xiāo)商吳老板每天7點(diǎn)就出門(mén)，8點(diǎn)回家，手機(jī)24常開(kāi) 說(shuō)老實(shí)話，對(duì)排行榜經(jīng)銷(xiāo)商的態(tài)度，公司高層與各地區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理們的看法有所不同。對(duì)地區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理而言，大批發(fā)客戶能給他們帶來(lái)穩(wěn)定的銷(xiāo)量，使其能輕而易舉的達(dá)到公司的目標(biāo)，有時(shí)大批發(fā)客戶在年底或月底等關(guān)鍵時(shí)刻的屯貨，也暫時(shí)挽回了銷(xiāo)售經(jīng)理們的一些面子，所以大客戶多多益善。但公司高層卻認(rèn)為：占整個(gè)公司年銷(xiāo)售額50%以上的大客戶對(duì)公司的風(fēng)險(xiǎn)較大，還包括信用賒帳等財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)。隨著經(jīng)銷(xiāo)商越來(lái)越大，便向廠家提出這樣那樣的要求，包括更高的銷(xiāo)售折扣，更大的信用額度和使用周期等，最關(guān)鍵是渠道長(zhǎng)導(dǎo)致廠家掌控終端用戶能力不強(qiáng)，市場(chǎng)反應(yīng)不快，所以并不鼓勵(lì)發(fā)展批發(fā)大客戶。 那么，經(jīng)銷(xiāo)商又如何看呢？B經(jīng)銷(xiāo)商吳老板說(shuō)：“我365天天天忙到天黑，算上公司一年各種費(fèi)用和給下線二級(jí)商放帳的利息損失，我公司的利潤(rùn)在哪里？市場(chǎng)是廠家的，品牌也是廠家的，我至多是為廠家打工?！盇經(jīng)銷(xiāo)商萬(wàn)老板也有報(bào)怨，當(dāng)初廠家銷(xiāo)售經(jīng)理許諾年終返利會(huì)與銷(xiāo)量掛鉤，銷(xiāo)量愈多返利率也會(huì)同步增長(zhǎng)，但今年我計(jì)劃將去年的目標(biāo)翻一番，你們卻不愿將返利率也同步增長(zhǎng)。 在網(wǎng)絡(luò)扁平化理論風(fēng)行，強(qiáng)調(diào)零售終端攔截的今天，難道我們是真的不需要批發(fā)大客戶了嗎？削弱還是發(fā)展大客戶，大家展開(kāi)熱烈討論，因?yàn)樗鼘Q定新的一年乃至今后幾年公司的渠道策略和方向。為看清這個(gè)問(wèn)題，我們?cè)倩氐缴鐣?huì)分工這個(gè)原始的話題，如果說(shuō)經(jīng)銷(xiāo)商在現(xiàn)代商品社會(huì)中還是不可替代的話，那么它的作用是什么？一般認(rèn)為有三個(gè)作用：一是廠家的銷(xiāo)售平臺(tái)（以渠道鋪貨銷(xiāo)售能力，下線客戶結(jié)構(gòu)，零售批發(fā)比例等來(lái)評(píng)估）二是廠家的物流平臺(tái)；三是廠家的資金平臺(tái)。能夠?yàn)閺S家構(gòu)筑這三個(gè)平臺(tái)的經(jīng)銷(xiāo)商才有其存在的理由，這個(gè)原則同樣適合批發(fā)大客戶。我們以此分析A經(jīng)銷(xiāo)商和B經(jīng)銷(xiāo)商。 首先我們分析A公司和B公司的銷(xiāo)售平臺(tái)。他們均是筆者公司最重要的經(jīng)銷(xiāo)商，其渠道鋪貨銷(xiāo)售能力是不容質(zhì)疑的，尤其是A 公司成為K公司正式經(jīng)銷(xiāo)商僅一年有余，就一躍成為排行榜的首位。分析A公司的下線客戶中，銷(xiāo)量占其70%以上的是100個(gè)小客戶，而且均是最終直接用戶，我們的銷(xiāo)售員在A公司發(fā)貨處作過(guò)粗略統(tǒng)計(jì)，其每天的發(fā)貨提貨車(chē)輛不間斷，而且一個(gè)月內(nèi)少見(jiàn)重復(fù)提貨的客戶，大多是新面孔。而B(niǎo)公司的下線客戶中，銷(xiāo)量占其75%以上的是4個(gè)大二批商，最終用戶掌握在二批商手中。很明顯，B公司的渠道更長(zhǎng)，利潤(rùn)層層迭加造成其在渠道終端的產(chǎn)品價(jià)格無(wú)優(yōu)勢(shì)，零售終端的市場(chǎng)反應(yīng)滯后又造成廠家反應(yīng)滯后。故雖然K公司銷(xiāo)售額平均增長(zhǎng)24%而B(niǎo)經(jīng)銷(xiāo)商年銷(xiāo)售額僅比去年同期增長(zhǎng)2%，這是重要原因之一。更糟的是，4個(gè)大二批商均成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獵取的目標(biāo)，無(wú)論丟掉其中的那個(gè)客戶，對(duì)B經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售量的影響都將是極大的。 第二我們分析A公司和B公司的物流平臺(tái)。由于交通地理原因，A經(jīng)銷(xiāo)商的運(yùn)輸方式為廠家船運(yùn)至碼頭交貨，再自行短駁其公司倉(cāng)庫(kù)，下線客戶50%自提為主。A經(jīng)銷(xiāo)商體現(xiàn)出的一流的物流水平 - 極低的運(yùn)輸成本和配貨技巧，真是讓廠家的物流經(jīng)理們瞠目結(jié)舌，自嘆不如。反觀B經(jīng)銷(xiāo)商的運(yùn)輸方式，為廠家汽車(chē)直達(dá)4個(gè)二級(jí)商和其零售終端。在享受廠家提供的物流服務(wù)的同時(shí)，他也喪失了貨物配送帶來(lái)的益處。 第三再分析A公司和B公司的資金平臺(tái)。應(yīng)當(dāng)說(shuō)兩者均是當(dāng)?shù)赜猩詈裆鐣?huì)基礎(chǔ)的大商戶，資金實(shí)力不在話下，都能很好的起到為廠家規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)的作用。其一他們都有足夠的資金來(lái)訂貨和鋪貨，其二廠家也有足夠的信心在必要時(shí)給其信用支持。但從A公司和B公司對(duì)其下線客戶的信用控制卻有不同的表現(xiàn)。還是下線客戶的結(jié)構(gòu)問(wèn)題，A經(jīng)銷(xiāo)商的下線二級(jí)商主要是100個(gè)小客戶，80%以上是現(xiàn)款現(xiàn)貨，而B(niǎo)經(jīng)銷(xiāo)商的下線二級(jí)商主要是大客戶，均要求賒帳銷(xiāo)售，月底付款，個(gè)別須2-3月，資金壓力大，還有利息損失。 大家的討論和分析似乎很透徹，我們是否還需要批發(fā)大客戶？回答是肯定的。需要怎樣的批發(fā)大客戶？相信以上的分析也作了肯定的回答。但這僅僅是廠家在確定其渠道模式時(shí)，站在自身角度得出的結(jié)論，并沒(méi)有顧及下游的經(jīng)銷(xiāo)商和零售商，因此渠道在整體運(yùn)行上還不能產(chǎn)生上下游的協(xié)同效能，我們需要在制造商和經(jīng)銷(xiāo)商之間找到某種平衡。以下是K公司與經(jīng)銷(xiāo)商在制定新的一年的銷(xiāo)售目標(biāo)時(shí)，雙方經(jīng)過(guò)充分協(xié)商，在渠道運(yùn)作上為達(dá)到雙贏達(dá)成的原則上的共識(shí)， 對(duì)A經(jīng)銷(xiāo)商，他出色為廠家構(gòu)筑了銷(xiāo)售，物流和資金平臺(tái)，真正做到與廠家分工合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，起到延伸廠家服務(wù)的作用。對(duì)這樣的批發(fā)大客戶，我們不但不限制而且要大力支持，發(fā)揮其更大潛力。但對(duì)其要求的今年目標(biāo)翻一番，返利率也須2倍增加的要求，并未完全答應(yīng)，而是提出一套折衷的方案。A經(jīng)銷(xiāo)商今年的目標(biāo)須是去年目標(biāo)的兩倍，達(dá)到去年目標(biāo)部分，仍然維持去年的返利率，超出部分返利率在去年基礎(chǔ)上增加50%，另50%公司?？顚Ｓ茫糜诋?dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)推廣促銷(xiāo)和廣告費(fèi)用。即對(duì)市場(chǎng)起到拉動(dòng)作用，使經(jīng)銷(xiāo)商受益，增強(qiáng)其忠誠(chéng)度，又提高了廠家產(chǎn)品的知名度和對(duì)市場(chǎng)的控制。應(yīng)該說(shuō)這是個(gè)雙贏的計(jì)劃，大家都能接受。 對(duì)B經(jīng)銷(xiāo)商，最大的問(wèn)題是渠道過(guò)長(zhǎng)，下線客戶的結(jié)構(gòu)不合理，批發(fā)比重過(guò)大，平臺(tái)作用不明顯。如果不對(duì)其的網(wǎng)絡(luò)渠道作整合，這樣的大客戶遲早要淘汰出局。我們有二個(gè)方案可實(shí)施：一是幫助B經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)二級(jí)網(wǎng)絡(luò)實(shí)施扁平化，提高網(wǎng)絡(luò)密度，發(fā)展零售終端。第一年的目標(biāo)是區(qū)域內(nèi)大客戶的銷(xiāo)量比例降到50%左右，以后再逐步下降。二是廠家直接發(fā)展其二批商成為一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商。考慮到B經(jīng)銷(xiāo)商與K公司有超過(guò)六年的合作關(guān)系，是忠誠(chéng)度較高的客戶，且在當(dāng)?shù)匦袠I(yè)內(nèi)有一定領(lǐng)導(dǎo)者的威望地位，最重要的是對(duì)VIP級(jí)的大客戶的政策還是應(yīng)慎之又慎，畢竟占公司年銷(xiāo)售額8%以上。最后我們采取較保守的第一方案，除了理性和利益外畢竟還是有感情的因素在里面。 通過(guò)對(duì)以上二經(jīng)銷(xiāo)商的分析，大家理清了思路，并有了一個(gè)正確的方法來(lái)評(píng)估其它批發(fā)大客戶從而發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。