我是一個(gè)建材廠商的一個(gè)區(qū)域代表，現(xiàn)在我剛接手區(qū)域的一個(gè)客戶因?yàn)楣こ炭铐?xiàng)回收不及時(shí)，致使現(xiàn)在他的整個(gè)公司從去年12月到現(xiàn)在都趨于癱瘓狀態(tài)。如果我找個(gè)來頂，有可能造成原客戶的反感（市場畢竟是他同公司一手打下來的），不找個(gè)來，上面老板又壓的緊，說以前的量不錯(cuò)，現(xiàn)在怎么那么差（而且還欠公司二十來萬沒有還）。如果搞不好也許不是我的客戶下崗，而是我要下崗了。請問各位我該怎樣？謝謝?。ㄟ@個(gè)區(qū)域只有他一個(gè)客戶） 如果有足夠的現(xiàn)金，即便虧損公司也不會馬上倒閉；盡管盈利很高，企業(yè)確會因缺乏現(xiàn)金而立刻破產(chǎn)，因?yàn)樗麤]有能力支付帳單?？上н@個(gè)道理不是每個(gè)人都明白。 這是在建材廠家和商家中極具普遍性的案例，經(jīng)銷商因受工程銷售高利潤的誘惑，而放棄對貨款回收的控制，最終現(xiàn)金鏈斷裂使企業(yè)陷于絕境。 作為廠商的銷售代表，同時(shí)面對區(qū)域內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、銷售額指標(biāo)和應(yīng)收帳款的壓力，你應(yīng)當(dāng)怎么辦？ 大量的庫存和應(yīng)收帳款會吞噬企業(yè)的現(xiàn)金, 如果你的客戶沒有新的現(xiàn)金來源如銀行貸款,你應(yīng)建議你的客戶：第一 將庫存積壓產(chǎn)品以低于市場價(jià)甚至進(jìn)貨價(jià)迅速清倉套現(xiàn)。第二 調(diào)整下線客戶的結(jié)構(gòu)，采取薄利多銷，現(xiàn)金交易的策略，利用廠家45天或更優(yōu)厚的付款條件，以利潤空間換現(xiàn)金使用的時(shí)間空間。建材類產(chǎn)品的經(jīng)銷商，其下線客戶通常由零售客戶，二批發(fā)商，裝飾公司（工程用戶）組成，其中二批商對價(jià)格最敏感，多5分錢利潤就會投靠其他人，但同時(shí)也能接受現(xiàn)金交易。裝飾公司可以接受更高的價(jià)格，但一般以工程進(jìn)度付工程貨款。經(jīng)銷商的下線客戶中，拿現(xiàn)金交易的零售客戶、二批發(fā)商愈多愈好，即使無利潤但只要有正的現(xiàn)金流，也不失為一個(gè)保持銷量度過難關(guān)的方法。 “還欠公司二十來萬沒有還”決不應(yīng)該成為束縛廠商銷售代表的緊箍咒，有個(gè)別商家拿著廠家的貨款要挾廠家以獲得不當(dāng)利益，如“地區(qū)內(nèi)只允許給他一家發(fā)貨，否則……” 除非雙方協(xié)議在先, 廠商銷售代表決不能姑息養(yǎng)奸，被對方控制。很明顯你區(qū)域內(nèi)的渠道已經(jīng)癱瘓,你的客戶至少暫時(shí)喪失了作為廠家銷售平臺和資金平臺的作用,此時(shí)不發(fā)展新網(wǎng)絡(luò)新客戶更待何時(shí)? 生意就是生意,利益是雙方的,決不能因?yàn)樗^“市場畢竟是他同公司一手打下來的”而放棄對公司利益的維護(hù)。若你的區(qū)域內(nèi)即沒有銷量又有欠款，最后下崗的也許真的是你。雞蛋不放在同一籃子，如果區(qū)域有兩個(gè)以上的客戶，你的情形也許不會那末糟糕。 作為一個(gè)銷售代表，雖然職權(quán)所限，但并不等于無所作為，以下是我的幾個(gè)忠告： 1）定期每月與你的客戶對帳并要求對方簽字確認(rèn), 這是保護(hù)你和你的公司的有效方法。 2）客戶須以個(gè)人財(cái)產(chǎn)擔(dān)保其公司的債務(wù),變有限責(zé)任為無限責(zé)任,否則拒絕賒帳。 3）分銷網(wǎng)絡(luò)扁平化管理，這就意味著有更多的小客戶來分散你的銷售風(fēng)險(xiǎn)。 4）分別開發(fā)針對二批發(fā)商的經(jīng)銷商和工程用戶的經(jīng)銷商，前者需要價(jià)格扣點(diǎn)，后者需信用支持。 5）提高現(xiàn)金購貨的折扣率，讓你的經(jīng)銷商也對其下線客戶這樣做。 以上意見僅供參考