案例：年初，劉江一直覺得有塊大石頭壓在心上，W省的新總代理商毫無起色，下面的經(jīng)銷商人心渙散，整個(gè)市場仿佛陷入了疲憊的、無政府的狀態(tài)。劉江也曾向大區(qū)經(jīng)理H反映多次，奇怪的是總是胸有成竹的H總是支支吾吾，沒有實(shí)質(zhì)性的意見，這越發(fā)讓劉江心里發(fā)毛。 前年年末，W省原總代理商在完成任務(wù)的情況下又接了另一品牌，被公司以做同類產(chǎn)品的理由換掉了，而他去年竄貨走的量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新總代；新總代做了一年，量掉了一大截，現(xiàn)在只能勉強(qiáng)維持。 其實(shí)，原總代在市場里可以說是最早做品牌產(chǎn)品的經(jīng)銷商之一，隊(duì)伍能力強(qiáng)，管理也較規(guī)范。幾年前，W省不是公司重點(diǎn)市場，原總代在公司很少支持的情況下，從最后一名開始“拓荒”，做了三年，躍升至全國第三名，并且銷售曲線一直穩(wěn)步上升。更重要的是，原總代的思路與公司很合拍，抓銷量的同時(shí)，管理渠道頗有手段，市場上產(chǎn)品的品牌也聲譽(yù)鵲起，這樣的成績一時(shí)成為業(yè)內(nèi)佳話，其省會市場也成為公司的樣板市場。 后來，由于競爭激烈，全國市場情況越來越不容樂觀，許多區(qū)域的銷量下滑嚴(yán)重，W省的銷售也出現(xiàn)了這種跡象。公司銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)等高管考察市場后，給了一些區(qū)域一定的支持，其中包括W省。最終，獲得支持的區(qū)域只有W省超額完成了當(dāng)年的銷售任務(wù)。讓人料想不到的是，當(dāng)年年末，他們又接了別的牌子（其實(shí)這個(gè)牌子與我們是不同細(xì)類）。 聽別人說，原總代接另一個(gè)牌子的主要原因是大區(qū)壓貨壓得他幾乎無法周轉(zhuǎn)。而劉江后來了解到，原總代做品牌比較注重自己的產(chǎn)品組合，對風(fēng)險(xiǎn)和利潤的考慮有自己的一套。甚至他們做培訓(xùn)時(shí)，不僅培訓(xùn)二三級市場的店長，而且將下面的經(jīng)銷商集中起來，灌輸這種經(jīng)銷商盈利思路。 這種情況讓大區(qū)經(jīng)理H十分憂慮。劉江知道H的壓力：下轄的5個(gè)省，除了劉江所在的S省勉勉強(qiáng)強(qiáng)完成任務(wù)，W省超額完成任務(wù)，其他三省的銷量都直線下滑，H的“寶”自然要多壓給W省了。 當(dāng)時(shí)，H讓W(xué)省原總代從接手的品牌退出，并大量壓貨，最終未能談成，公司收回了信用，撤了W省的總代理權(quán)。 之前H也曾在W省物色人選，但由于W省原總代的能力大家有目共睹，同行中沒人愿接。甚至有人說：人家栽樹你摘果，誰知道下一個(gè)會不會輪到我！其他行業(yè)的談了一個(gè)，由于不敢貿(mào)然“下水”，猶豫之后便沒了下文。 H不動聲色，動員劉江所在的S省總代與別人合作，成立一個(gè)新公司，到W省接管市場。等劉江知道消息時(shí)，H已將劉江與W省區(qū)域經(jīng)理做了對調(diào)，希望他熟門熟路，能與新總代配合默契。 結(jié)果，事與愿違，一年做下來，劉江可以說是焦頭爛額。 剛開始跑二級市場時(shí)，幾個(gè)大戶還跟劉江反映原總代這樣那樣的問題，一段時(shí)間后，劉江發(fā)現(xiàn)新總代與大戶溝通不暢，管理不到位，大戶們私下里還跟原總代“藕斷絲連”；其他市場的經(jīng)銷商有些是原總代將自己的員工培養(yǎng)后派回去當(dāng)小老板的，根本不吃劉江那一套；一級市場大店多是原總代自己的店。更重要的是，原總代的店大、位置好，服務(wù)一如既往，口碑一直不錯(cuò)。 讓劉江感到棘手的是，下面的經(jīng)銷商除了從新經(jīng)銷商那兒拿貨，也從原總代那兒拿貨，有的甚至只從原總代那兒走貨。明擺著原總代是從別的省倒回的貨，H也打報(bào)告要求公司查處，但查來查去，最后還是不了了之。 其間，H也曾支持新總代跟原總代談判，把市場“盤”下來，但原總代要價(jià)太高，雙方無法談攏。 年終盤點(diǎn)，新總代想打退堂鼓了。賠錢是一方面，更重要的是他們對市場失去了信心。不過讓劉江弄不明白的是，不知H對新總代做了什么工作，年初，他們又往庫里壓了許多貨。 前段時(shí)間，由于家中有事，劉江趕回家處理一些事情。期間，有同事打電話說H突然辭職了。劉江一下子懵了，忙給H打過去核實(shí)，H說：“手續(xù)剛辦完，我想先休息休息再說。等你事完了，有機(jī)會我們聊聊。” 劉江回到W市場時(shí)，卻聽到另一種小道消息：新總代被H害慘了，壓了滿滿的貨，拿到的返利剛分了H一半，H就跑了。 這幾天，劉江的頭越來越大：新總代主動跟原總代聯(lián)系，要求幫忙走貨；自己走也不是留也不是，因?yàn)楦竞灹藘赡甑暮贤恍麓髤^(qū)經(jīng)理已經(jīng)發(fā)話，讓他拿出W省的市場報(bào)告......搞不好，今年的獎(jiǎng)金又該泡湯了。 劉江忽然想起過年遇到前任（已跳到另一家公司）時(shí)了解到的情況。 聽前任介紹，原總代的業(yè)務(wù)主要放在兩條線上：店面和渠道。尤其在店面管理、圍繞店面由各業(yè)務(wù)組拓展業(yè)務(wù)、為二三級經(jīng)銷商出謀劃策、培訓(xùn)他們的店長等方面有自己的一套，而且統(tǒng)一價(jià)格和售后服務(wù)都做得不錯(cuò)。 與他合作的廠家也比較看重他，有的甚至讓他參與公司管理人員的電話會議。這是因?yàn)樵偞芨鶕?jù)市場情況提出運(yùn)作方案，有較強(qiáng)的品牌推廣能力，能對廠家的廣告、促銷策略提出建設(shè)性意見。他做的知名品牌運(yùn)作良好，不知名的小牌子也被他操作成功過。 原總代的老板觀念新，思路多，更難得的是，無論是同行還是跟他合作的廠家，都相當(dāng)肯定他的人品和能力。劉江曾跟H一起，與原總代老板見過兩三次，感覺人很寬容，話說得中肯在理。相比之下，平常頗自負(fù)的H倒顯得有些尷尬。 思慮良久，劉江產(chǎn)生兩個(gè)思路：一是繼續(xù)扶持新總代，促使新老總代聯(lián)手銷貨。二是建議以原總代替換新總代，重整市場。究竟選擇哪個(gè)，拿起筆，劉江又陷入了猶豫中…… 案例分析 由本案例“渠道沖突：更換省總代”事件的結(jié)果來看，其實(shí)最終是廠家和商家兩敗俱傷，廠家丟了一個(gè)原本好端端的市場，而商家將好不容易打下的江山拱手讓給別人。但畢竟商家的渠道還在，還可以有新的品牌運(yùn)作；廠家則元?dú)獯髠?，要想恢?fù)丟失的市場恐怕要投入更多的人力物力。 本案例“渠道沖突：更換省總代”的起因來自于原W 省總代理又代理了一個(gè)新的品牌，與總代理的身份有背，可能也違反了雙方的某些約定。廠家的大區(qū)經(jīng)理收回信用撤了其的總代理權(quán)，同時(shí)引進(jìn)和扶持新的W 省總代理，其理由看似冠冕堂皇，相信在其公司內(nèi)部也完全能站的住腳。但如果你有生意頭腦，你就不會那么干，除非你另有目的。生意如果是能像1+1=2 那樣有邏輯和正確的答案供我們參考，我們銷售經(jīng)理們都可以回家了。 其實(shí)在商言商雙方應(yīng)更多考慮的是利益，在本案例中廠家高層經(jīng)理人應(yīng)考慮本企業(yè)的根本利益，理性的評估彼此雙方的實(shí)力，最大限度的爭取自己一方的利益，同時(shí)對方還能與你繼續(xù)合作；而不是以一個(gè)看似維護(hù)企業(yè)權(quán)益的合理理由作簡單化處理，更不能意氣用事。 通俗地講：廠家和商家就像牌桌上的對手，你想贏你得看看手中有幾張王牌，同時(shí)也估計(jì)一下對手有些什么牌。 王牌一 渠道資源: 若經(jīng)銷商有下線客戶也有渠道鋪貨能力，而廠家受資源所限（如：地區(qū)很偏遠(yuǎn)鞭長末及；當(dāng)?shù)貨]有銷售隊(duì)伍等）更多地需要利用當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的資源達(dá)成其銷售的目的。如同本案例原W省總代：一級市場店大位置好，二級市場有分銷渠道。此王牌就掌握在原W總代手里，新總代畢竟初來乍道，人生地不熟。 王牌二 物流資源：若廠家受運(yùn)輸成本所限，只能靠大批量的船運(yùn)或火車運(yùn)輸時(shí)，經(jīng)銷商若有中轉(zhuǎn)倉庫同時(shí)又有配貨能力，可向下線客戶零擔(dān)少批量發(fā)貨，經(jīng)銷商的作用也變得不可替代。就是說誰有物流配送能力，王牌也掌握在誰的手里。 王牌三 資金資源:經(jīng)銷商有經(jīng)濟(jì)實(shí)力，可以擔(dān)保獲得廠家信用或現(xiàn)款從廠家進(jìn)貨然后賒貨給二級商,分擔(dān)廠家的資金風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)榍纼?nèi)是老客戶，資金風(fēng)險(xiǎn)小。新總代必須有實(shí)力而且敢放款，如果不行，此王牌也掌握在原W總代手里。 王牌四 強(qiáng)勢品牌知名度大，廠家的發(fā)言權(quán)就愈大，商家不會輕易放棄這棵搖錢樹，畢竟最終用戶的需求決定一切。本案例中似乎原總代是個(gè)運(yùn)作品牌的高手，不知名的小牌子也被他操作成功過，所以。。。 王牌五 經(jīng)銷商下線客的規(guī)模和特征：大客戶為主，還是零售小客戶為主。如果是前者，容易由內(nèi)部攻破，搞定幾個(gè)下線大客戶就是60-70%的銷量。但如果是后者，廠家不可能跳過總代與一百個(gè)小商小販直接生意往來，因?yàn)檫@樣的服務(wù)成本是所有廠家所不能承受的。分析一下王牌在誰的手里？ 王牌六 經(jīng)銷商的口碑：個(gè)人在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者的威望。這樣的經(jīng)銷商對其下線客戶有模范帶頭作用，下線客戶非常相信這個(gè)人的眼光和經(jīng)營手段，基本上他代理什么品牌其下線客戶就會跟著做什么品牌，另外經(jīng)銷商人品有時(shí)也影響其下線客戶的忠誠度。如本案例原W總代老板觀念新思路多，而且無論同行還是合作廠家都肯定他的人品和能力。如果真是這樣王牌還是在原W總代手里。 綜上所述，我認(rèn)為本案例中廠家在收回信用撤掉總代理權(quán)以前，應(yīng)慎重評估雙方資源，分析市場，預(yù)測可能的后果，為廠家爭取最有利的條件。其實(shí)總代理接其它競爭品牌，廠家要如何反應(yīng)并沒有一個(gè)固定的答案，有的只是雙方利益的權(quán)衡。你可以推倒重來停止合作，但有時(shí)暫時(shí)的讓步，只是為了爭取時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)備，以便未來取得主動權(quán)和發(fā)言權(quán)。如本案例中廠家中如果先退一步，然后再做大做強(qiáng)或作為交換條件同時(shí)扶持兩家代理商或者要求對方必須優(yōu)先完成本廠家的銷售目標(biāo)等都是理智的選擇。