職場(chǎng)上，我們每天和同事、領(lǐng)導(dǎo)之間難免有話要說(shuō)。說(shuō)什么，怎么說(shuō)，什么話能說(shuō)，什么話不能說(shuō)，都應(yīng)“講究”?？梢哉f(shuō)，在職場(chǎng)上“說(shuō)話”也是一種藝術(shù)。很多時(shí)候，有些人吃虧就是因?yàn)闆](méi)能管好自己的嘴巴。有什么妙招予以克服呢？

    所謂職場(chǎng)語(yǔ)言，就是經(jīng)理人用以和外界、管理層以及下屬員工溝通時(shí)所用到的語(yǔ)言，這些語(yǔ)言與你平時(shí)談話聊天所使用的語(yǔ)言有明顯的不同，它是用以體現(xiàn)你的專(zhuān)業(yè)化水平和職業(yè)化程度的語(yǔ)言，是你區(qū)別于普通員工的重要標(biāo)志之一，比如PDCA循環(huán)，彼得原理，第五項(xiàng)修？，高效能人士的七個(gè)習(xí)慣，等等。下面是為大家總結(jié)的幾點(diǎn)職場(chǎng)藝術(shù)如下：

    1、樹(shù)立威信的一個(gè)方法：就是做遵守制度的榜樣。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不可以凌駕于制度之上，如果你遵守制度，你手下的人不照干能行嗎？如果領(lǐng)導(dǎo)者都遵守制度，下級(jí)就會(huì)步步效法，人人都會(huì)忠實(shí)照辦。

    2、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該盡量表?yè)P(yáng)他的下屬的才干和成就，要盡可能地把榮譽(yù)讓給下級(jí)，遏制自己的虛榮心。應(yīng)該把自己擺在后面，這樣下級(jí)就會(huì)為你盡心竭力。

    3、事實(shí)上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不會(huì)得到發(fā)展的。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在他回顧自身的經(jīng)歷是，他會(huì)發(fā)現(xiàn)最高成果的階段是他幫助培養(yǎng)一批人才的時(shí)候，如果能為組織培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人員，這對(duì)組織是大有益處的，即使其中有些離開(kāi)本組織去其他組織就職。

    4、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)你的下屬不要只是提出問(wèn)題，而是要他提出經(jīng)過(guò)深思熟慮能解決問(wèn)題的辦法和建議，這種方法不僅可以節(jié)省不少你的時(shí)間，而且最重要的是培養(yǎng)下級(jí)才能的辦法。

    5、不要害怕承認(rèn)錯(cuò)誤，你會(huì)對(duì)某些人企圖解脫自己的錯(cuò)誤所花的腦筋和時(shí)間之多感到驚訝，其實(shí)這都是沒(méi)有必要的，一個(gè)人不可能老是正確的。如果有百分之六十是正確的，而他又能迅速改進(jìn)其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多數(shù)人尊敬那些直截了當(dāng)承認(rèn)錯(cuò)誤的人的，這是大人物的特點(diǎn)。

    6、如果有人犯錯(cuò)，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。重要的是你應(yīng)該用善意的態(tài)度去找犯錯(cuò)的人談話，使他在談話后下決心不再重犯這類(lèi)錯(cuò)誤。可事實(shí)上，當(dāng)人們碰到這種情況時(shí)，往往狠很的訓(xùn)斥犯錯(cuò)誤的人，其結(jié)果，當(dāng)他離開(kāi)后必有怨恨之心，這樣他一定無(wú)心去改正他的錯(cuò)誤。

    7、在允許犯錯(cuò)的組織環(huán)境里，假如屬下搞某些革新未能取得預(yù)期的效果，管理人員的答復(fù)是這樣的：“你們從失敗中學(xué)習(xí)到什么？那好，就根據(jù)學(xué)到的東西，繼續(xù)試驗(yàn)，直到取得成功為止”。

    8、如果你不能將懶漢的人轉(zhuǎn)變成勤勤懇懇的人，至少也得使他偷懶時(shí)感到不自在，別讓你身邊有懶漢，哪怕有一個(gè)也會(huì)后患無(wú)窮，那樣你就別指望其他人好好工作了。

    9、為了促進(jìn)清晰的思考和快速的決策，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)定期要求各部門(mén)管理人簡(jiǎn)述本部門(mén)的現(xiàn)狀，內(nèi)容大致包含下列幾項(xiàng)基本問(wèn)題：1.所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何？2.最近一段時(shí)間里，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何作為？3.在同期間內(nèi)，你的對(duì)應(yīng)措施是什么？4.將來(lái)他們可能會(huì)如何攻擊你？5.你準(zhǔn)備如何超越對(duì)手？

    10、對(duì)組織取得成功要進(jìn)行慶祝，慶?；顒?dòng)雖小，但它是成功的一種標(biāo)志，花點(diǎn)時(shí)間考慮一下哪些地方做對(duì)了，今后以發(fā)揚(yáng)光大，我們都需要享受圓滿成功的喜悅，使事業(yè)不斷進(jìn)步。

    11、在小組或智囊團(tuán)做決策時(shí)，投票表決是一種不好的方法，當(dāng)我們投票表決時(shí)，總會(huì)有贏者和輸者。輸者通常都具有報(bào)復(fù)心理，而且一個(gè)存在著贏者和輸者的集體肯定會(huì)人心不合——將注定失敗

    12、1967年，道格拉斯-麥格雷戈對(duì)信任下了這樣的定義：“知道對(duì)方不會(huì)精心地或偶然地、有意識(shí)地或無(wú)意識(shí)地不公正利用我。此時(shí)，我可以完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴(yán)置于這個(gè)小組中；可以把我們的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、甚至我的生活置于對(duì)方的手中?！?br />
    13、在組織之內(nèi)，信任的力量是很強(qiáng)大的，除非人們相信他們會(huì)得到公平的對(duì)待，否則他們不會(huì)盡力而為，我所知道創(chuàng)造信任的唯一方法，是展現(xiàn)你的價(jià)值觀，然后說(shuō)到做到，你必須言行一致。

    14、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)設(shè)定高于人們認(rèn)為他們可以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)擴(kuò)大組織的價(jià)值觀。我們使用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是：和世界上最好的一樣。人們通常可以達(dá)到找到達(dá)到目標(biāo)的方法，他們夢(mèng)想和尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒(méi)有達(dá)到的人，只要他們有所改善就獎(jiǎng)勵(lì)他們——即使他們尚未達(dá)到目標(biāo)。但是除非你把標(biāo)準(zhǔn)訂得足夠高，否則你永不知到人們能達(dá)到何種程度。

    15、過(guò)去不少組織往往只注意鼓勵(lì)它的成員去尋求能夠節(jié)省下大筆金錢(qián)的重大革新措施，而忽略了小改小革，其實(shí)所有的小改小革積累起來(lái)就是大改革，就能產(chǎn)生大的經(jīng)濟(jì)效益。所以：所有組織成員必須在他們職責(zé)范圍內(nèi)不斷尋找今天能著手改進(jìn)的小事。

    通往成功的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種企業(yè)文化，使各種各樣的革新建議都自然得到采納和鼓勵(lì)，而不需要通過(guò)正規(guī)的獎(jiǎng)勵(lì)渠道去征求，只要嘗試新方法就加以鼓勵(lì)，即使不完善也沒(méi)有關(guān)系。如果死守這樣的陳腐觀念：“我們一直是以這種方式生產(chǎn)的，它應(yīng)該繼續(xù)有效?！蹦敲丛诮裉旒ち腋?jìng)爭(zhēng)的環(huán)境上，這類(lèi)組織將失去立足之地。只有當(dāng)全體與改革有關(guān)的人員都行動(dòng)起來(lái)了，人人去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，努力改進(jìn)工作，才能開(kāi)始真正的改革。

    16、應(yīng)使組織成員比以往任何時(shí)候更深刻地感到，領(lǐng)導(dǎo)已將權(quán)力交給他們，從而使他們有一種“使命感”，組織成員一旦參與了管理，并且看到自己的成果，就會(huì)進(jìn)一步產(chǎn)生一種“主人翁意識(shí)”，當(dāng)組織成員尚未有參與的機(jī)會(huì)，尚未覺(jué)得自己也是企業(yè)的主人時(shí)，要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實(shí)的。將組織的前景變成現(xiàn)實(shí)的唯一途徑是讓每一個(gè)人都以某些方式承擔(dān)起改革組織的責(zé)任。

    一個(gè)對(duì)改革缺乏熱情，往往不是由于頑固不化，而是由于在他心目中，早已有了一個(gè)現(xiàn)成的模式作為他觀察事物的基準(zhǔn)，因此就認(rèn)識(shí)不到實(shí)行改革有什么好處，除非他親自參與了變革的實(shí)踐，并通過(guò)他自己的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識(shí)到心目中原先持有的模式并非那么完美，情況才會(huì)改變。

    為了破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不同的經(jīng)歷，正因?yàn)槿绱?，老的模式常常被“新”人或外?lái)的人所改變。在任何組織里，凡是管理員允許組織成員自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決各種問(wèn)題的，他們總能取得非常出色的成績(jī)，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對(duì)自己有權(quán)進(jìn)行革新感到很高興。假如每個(gè)成員都樹(shù)立了不斷創(chuàng)優(yōu)得觀念，那么即使是哪些最簡(jiǎn)單的重復(fù)性很強(qiáng)的行政職能也是有改進(jìn)可能的。一個(gè)管理者能贏得最高決策人的最大的原因，還是在于他有改變現(xiàn)狀的能力。

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