案例：

我是一家小型房地產(chǎn)企業(yè)的老板，公司創(chuàng)立了10多年，初期主要從事建筑施工和其他相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)。前幾年隨著不斷的發(fā)展，公司開始向房地產(chǎn)開發(fā)路線轉(zhuǎn)型，主要集中在三線城市進行小樓盤開發(fā)，從最初的單一項目開發(fā)走向多項目開發(fā)。伴隨公司走到現(xiàn)在的老員工，大多數(shù)都走上了部門負(fù)責(zé)人以上的管理崗位，但是隨著公司在業(yè)務(wù)上的轉(zhuǎn)型，高層管理人員逐漸跟不上公司的腳步了。這些高管對公司一直忠心耿耿，要辭退他們從感情上講實在不忍心，但是在飛速發(fā)展時期，公司急需全面提升管理水平，他們的能力又達不到公司發(fā)展的要求，而且公司對他們的忠支付了高額的薪水?，F(xiàn)在公司要發(fā)展要變革，需要引進大量優(yōu)秀的人才，如果能力不足的高管們不退出，新人就進不來，同時我還擔(dān)心這些高管會成為公司改革的阻力。面對這樣的局面我該怎么辦？

 解決方案：

    對于國內(nèi)企業(yè)特別是中小型企業(yè)而言，梯級化人才隊伍的培養(yǎng)一直是一道難以逾越的“鴻溝”，成為制約眾多中小型企業(yè)經(jīng)營規(guī)模上臺階的關(guān)鍵制約性因素。正如案例中所遇到這種情況，一邊是客觀環(huán)境影響到企業(yè)經(jīng)營管理者們很系統(tǒng)規(guī)范地去搭建人才培育體系，一邊是企業(yè)自身沒有主動去培養(yǎng)接班人的意識，從而導(dǎo)致“青黃不接”的尷尬境地。

    如何有效破局以有效打破中小型企業(yè)人才隊伍培育的艱難書面，筆者建議應(yīng)該從以下思路著手：一方面，可以建立以任職資格體系為基礎(chǔ)的人才隊伍建設(shè)機制，確立人才的選育留用標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，通過強化企業(yè)內(nèi)部的造血機制，開展人才梯隊建設(shè)，為員工的職業(yè)發(fā)展打開通道。

     首先根據(jù)公司目標(biāo)體系，確定1-3年的人力資源管理策略（這應(yīng)該是最起碼的要求），進行明確的人力資源規(guī)劃，制訂分層分類的人才需求計劃，比如可依據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理中短期目標(biāo)，明確的可實施性強（含數(shù)量、能力標(biāo)準(zhǔn)、日期等確定要素）的分層分級的管理人才、工程技術(shù)骨干、客戶服務(wù)人才、技術(shù)型員工、后備人才等各類人員的引進或培養(yǎng)計劃。同時，制訂可行性高的明確具體的晉升機制，使用人機制趨于規(guī)范化。

     其次根據(jù)公司未來經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，擬訂公司中高層管理人才的選拔思路、用人標(biāo)準(zhǔn)等，并輔之以規(guī)范系統(tǒng)的績效考核方案評估人員的績效，制訂人員績效提升績效方案，促進企業(yè)各階層員工的整體績效改善，從而為發(fā)現(xiàn)和儲備優(yōu)秀人才打下堅實基礎(chǔ)。

    第三，要結(jié)合公司發(fā)展目標(biāo)、部門核心職能及崗位關(guān)鍵職責(zé)，制訂有針對性的培訓(xùn)計劃，分門別類地對各層級主管和員工進行崗位所需專業(yè)知識、核心技能進行系統(tǒng)性的培訓(xùn)，并且要盡量去制訂和構(gòu)建去符合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的公司級、部門級、崗位級等三級勝任能力模型，明確員工的上崗要求、培訓(xùn)要求和績效標(biāo)準(zhǔn)中能力發(fā)展要求。

    第四，為激勵員工積極配合人才隊伍培養(yǎng)規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)目前各層級員工內(nèi)部薪酬福利水平及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，考慮企業(yè)外部同類型類似層級崗位的人才薪酬水平，制訂適合的優(yōu)秀人才激勵計劃，以有效吸引和留駐那些本企業(yè)需要的關(guān)鍵和重要人才，夯實整個人才隊伍的發(fā)展基礎(chǔ)。