A民營軟件企業(yè)主要業(yè)務(wù)是企業(yè)管理軟件的開發(fā)，員工總數(shù)200余人，全部具有本科以上學(xué)位，一半以上員工具有碩士或博士學(xué)位。2004年公司建立了規(guī)范的人力資源管理體系，對(duì)組織結(jié)構(gòu)、工作崗位、績效考核、薪酬福利等做了全方位的梳理，初步確定了以崗定薪的薪酬體系，同時(shí)將薪酬水平與市場(chǎng)水平進(jìn)行了對(duì)接，薪酬總額上升了30%。但通過3年多的實(shí)施卻發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)作用并不明顯，核心員工流失率并未因?yàn)樾匠晁降奶嵘档?，反而?5年的15%上升到了07年的18%。因此，A公司決定重新進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)。

確定薪酬設(shè)計(jì)目標(biāo)及策略
    A公司此次薪酬體系改革的目標(biāo)非常明確：第一，核心員工的薪酬水平要更具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，將核心員工的流失率控制在10%以內(nèi)；第二，能切實(shí)促進(jìn)企業(yè)績效的提升。要達(dá)到以上兩個(gè)目標(biāo)，就必須選擇一個(gè)能適應(yīng)A公司特點(diǎn)的薪酬體系。
首先，A公司從事的軟件開發(fā)采取的是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式，很難準(zhǔn)確衡量每個(gè)員工貢獻(xiàn)值的大小，無法獲取個(gè)人成就感；其次，每次開發(fā)都必須根據(jù)項(xiàng)目的具體情況來進(jìn)行團(tuán)隊(duì)成員工作職責(zé)的切分，員工的工作職責(zé)經(jīng)常變化。最后，組織結(jié)構(gòu)的扁平化，使專業(yè)技術(shù)人員缺乏職業(yè)發(fā)展的通道。因此，單純的以崗定薪，以工作為中心，相對(duì)穩(wěn)定，體現(xiàn)崗位價(jià)值的薪酬體系并不適用于A公司。只有基于勝任力這種以人為中心，靈活應(yīng)變，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的寬帶薪酬體系才能滿足以知識(shí)員工為主體、無邊界工作特點(diǎn)突出的A公司的需求。

勝任力模型的搭建
    勝任力模型的搭建是基于勝任力薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，是順利展開基于勝任力的寬帶薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵所在。A公司在咨詢公司的協(xié)助下，為期3個(gè)月，對(duì)全體186名員工進(jìn)行了勝任力分析問卷的調(diào)查，并對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、中層管理人員和核心員工進(jìn)行了針對(duì)性的訪談，在調(diào)研過程中召開了14次跨層次跨部門的主題研討會(huì)，獲取了大量的數(shù)據(jù)資料，經(jīng)過編碼、統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)處理和研討，最終提煉出A公司的勝任力模型。
  企業(yè)核心勝任力（4項(xiàng)）：企業(yè)所有員工都應(yīng)具備的勝任力，不受員工崗位性質(zhì)和職責(zé)的影響，是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基本動(dòng)力因素。
表1 企業(yè)核心勝任力表

核心勝任力 描        述    
顧客與服務(wù)導(dǎo)向 關(guān)注顧客需求，而不僅僅是任務(wù)本身，且能在有限的資源內(nèi)盡可能地滿足顧客額外的需求。    
團(tuán)隊(duì)合作 愿意幫助工作團(tuán)隊(duì)中的其他成員解決問題，或者將自己掌握的技能傳授給工作團(tuán)隊(duì)中的其他成員。    
主動(dòng)性 個(gè)人在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，提前預(yù)計(jì)到事件發(fā)生的可能性，并有計(jì)劃地采取行動(dòng)提高工作績效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機(jī)遇。    
人際溝通 通過書面或口頭形式表達(dá)、交流思想，協(xié)調(diào)內(nèi)外部關(guān)系，獲得協(xié)作或支持。  
專業(yè)勝任力（3-5項(xiàng)）：根據(jù)職能的不同，A公司將員工分為專業(yè)技術(shù)類、管理類、人力資源類、財(cái)務(wù)類、營銷類、客戶服務(wù)類6類，針對(duì)每類人員提煉專業(yè)勝任力。以專業(yè)技術(shù)類為例，其專業(yè)勝任力有3項(xiàng)，如下：

 
核心勝任力 描        述    
編程能力 精通編程工具；具備編碼和撰寫技術(shù)文檔的能力；熟悉軟件開發(fā)流程、設(shè)計(jì)模式、體系結(jié)構(gòu)；能夠獨(dú)立解決技術(shù)問題。    
思維能力 能夠發(fā)現(xiàn)事件的多種可能原因和不同行為相應(yīng)的后果，或找出復(fù)雜事物之間的聯(lián)系。    
學(xué)習(xí)能力 積極地獲取與工作有關(guān)的信息和知識(shí)，并對(duì)獲取的信息進(jìn)行加工和理解，從而不斷地更新自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)、提高自己的工作技能。  
    勝任力分級(jí)（5級(jí)）：對(duì)各單項(xiàng)勝任力從低到高進(jìn)行程度差異的劃分。以專業(yè)技術(shù)類的學(xué)習(xí)能力為例：
 
級(jí)  別 定    義    
1 在專業(yè)上停滯不前，不愿意更新自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，工作中不注意向其他人學(xué)習(xí)。    
2 對(duì)于他人傳授的專業(yè)知識(shí)/技術(shù)/資訊能夠接納，并消化理解。    
3 從事不太熟悉的任務(wù)時(shí)，能夠自己鉆研資料，獲得必備的工作知識(shí)或技能，從而盡快適應(yīng)新的工作要求。    
4 深入地了解當(dāng)前最新的知識(shí)和技術(shù)，并能夠意識(shí)到它們?cè)诋a(chǎn)業(yè)界的應(yīng)用。    
5 快速、準(zhǔn)確掌握最新知識(shí)和技術(shù)的核心，并能夠用于工作實(shí)踐當(dāng)中。  
  確定勝任力權(quán)重。采取兩兩比較，確定相對(duì)重要程度，由5名A公司領(lǐng)導(dǎo)和兩名外部專家進(jìn)行評(píng)估，最后統(tǒng)計(jì)分析得出權(quán)重如下，企業(yè)核心勝任力占31%，其中，顧客與服務(wù)導(dǎo)向?yàn)?4%；團(tuán)隊(duì)合作為29%，主動(dòng)性為25%，人際溝通12%；專業(yè)勝任力占69%，以專業(yè)技術(shù)類為例，編程能力在專業(yè)勝任力中占58%，思維能力占27%，學(xué)習(xí)能力占15%。

確定薪酬水平
首先A公司委托咨詢公司對(duì)公司的核心人才如軟件工程師、項(xiàng)目經(jīng)理等進(jìn)行市場(chǎng)薪酬水平的調(diào)查。以軟件工程師為例：
表5 軟件工程師市場(chǎng)薪酬
 
職    位 25分位 50分位 75分位 90分位 平均值    
月薪（元） 3470 5560 6350 8200 5165  
 由于軟件開發(fā)行業(yè)人力資源是最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，再加上A公司薪酬支付能力較好，初步確定采取薪酬領(lǐng)先的策略，選擇75分位作為參照點(diǎn)。

確定薪酬寬帶
對(duì)A公司領(lǐng)導(dǎo)和各類員工進(jìn)行問卷調(diào)查，確定基準(zhǔn)勝任力的標(biāo)準(zhǔn)。以專業(yè)技術(shù)類為例，包括項(xiàng)目經(jīng)理、系統(tǒng)架構(gòu)師、軟件工程師、測(cè)試工程師、程序員等5個(gè)職位，其中軟件工程師的基準(zhǔn)勝任力標(biāo)準(zhǔn)如下：
 
勝任力名稱 評(píng)價(jià)等級(jí)    
顧客與服務(wù)導(dǎo)向 3    
團(tuán)隊(duì)合作 3    
主動(dòng)性 2    
人際溝通 3    
編程能力 4    
思維能力 3    
學(xué)習(xí)能力 3  
根據(jù)勝任力所占權(quán)重，可以計(jì)算出軟件工程師的基準(zhǔn)勝任力分值為：3.33分，對(duì)應(yīng)薪酬水平為6350元，同樣我們可以算出當(dāng)軟件工程師勝任力分值為滿分5分時(shí)薪酬水平為5/3.33*6350=9535元，則軟件工程師的薪酬寬帶為6350元至9535元。 
以A公司第三開發(fā)小組中3名軟件工程師為例，李某勝任力得分為4.13分，薪酬為7875元；華某勝任力得分為3.46，薪酬為6598元；劉某勝任力得分為2.99，薪酬為5702元，但由于劉某的勝任力低于軟件工程師的基準(zhǔn)勝任力，因此按A公司的規(guī)定，給予劉某半年調(diào)整期，如半年后再達(dá)不到基準(zhǔn)勝任力的要求，就將被淘汰。
A公司在寬帶薪酬設(shè)計(jì)中并未采取常用的等級(jí)制，而是采用了與員工勝任力分值直接對(duì)應(yīng)的方式，首先能夠?qū)T工在勝任力上很細(xì)小的改變和差異直接反饋到薪酬上，增加了薪酬的激勵(lì)作用；其次確定了封頂薪酬，不會(huì)為員工勝任力的增長無休止的加薪；第三，明確了勝任力的最低限度，能夠及時(shí)對(duì)不符合基準(zhǔn)勝任力要求的任職者采取培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗、辭退等有效措施，保證了崗位績效的穩(wěn)定性。從實(shí)施效果上看，該方案實(shí)施1年后，公司核心員工對(duì)薪酬的滿意度大幅增加，核心人員的流失率明顯下降。此外，員工績效也有了大幅度的提升，激勵(lì)作用明顯。