在浙江移動，管理部門要定期提交一份特殊的“成績單”，這份“成績單”記載了主營業(yè)務(wù)收入、利潤目標等，它就是以資金流量、成本費用控制為重點的全面預算責任報告書。這是近年來浙江移動在實施全面預算管理中推出的新舉措。

全面預算管理的作用是顯而易見的，近年來，浙江移動業(yè)務(wù)收入和凈利潤逐年上升，資金使用效率明顯提高，資產(chǎn)負債率則呈明顯下降趨勢。

更為關(guān)鍵的是，全面預算管理培養(yǎng)了浙江移動員工的成本效益觀念，養(yǎng)成了工作中對經(jīng)濟數(shù)據(jù)進行“平衡”思維的習慣，倡導“用數(shù)據(jù)說話”的公司文化。

在浙江移動，全面預算管理就好像一個秤的“準星”，它平衡著公司經(jīng)營的重心，統(tǒng)攬了全面優(yōu)質(zhì)管理體系的全局，引導企業(yè)走向內(nèi)涵式精細管理模式。

用數(shù)據(jù)量化宏偉理想

目前，浙江移動用戶規(guī)模已經(jīng)擴展到1300萬戶左右。但浙江移動認識到，隨著競爭格局發(fā)生變化，像前幾年憑借經(jīng)驗型管理和運作的做法已經(jīng)無法保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展了，為此，近年來浙江移動致力于打造以“全面優(yōu)質(zhì)管理”為核心的戰(zhàn)略管理體系，對企業(yè)外部環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、投資效益等進行全方位的分析，實現(xiàn)由經(jīng)驗型管理向分析型管理的轉(zhuǎn)變。

在此基礎(chǔ)上，浙江移動以戰(zhàn)略目標為起點，建立了與企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標體系，推行了全面預算管理，它全面改變了企業(yè)成本效益的觀念與方式，使企業(yè)從“定性管理”轉(zhuǎn)向“定量管理”、從“事后核算”轉(zhuǎn)向“年前控制”，結(jié)合企業(yè)自己的優(yōu)勢來規(guī)劃企業(yè)發(fā)展，根據(jù)成本費用結(jié)構(gòu)比率調(diào)整企業(yè)內(nèi)部成本費用控制體系，調(diào)整管理決策，從而量化經(jīng)營發(fā)展的宏偉理想。

“全面全額全員”預算管理

浙江移動認為，全面預算是一項涵蓋企業(yè)的投資、經(jīng)營和財務(wù)等所能涉及的所有方面的科學控制行為，具有“全面、全額、全員”的特征，它必須圍繞市場中心滲透到企業(yè)管理的所有方面，以成本效益為核心統(tǒng)攬企業(yè)的全局。運營支出預算是全面預算工作的重點。浙江移動按照總量控制、切塊安排、重點突出的原則，通過分析業(yè)務(wù)利潤變化率趨勢和客戶積分計劃的實施，適當調(diào)整營銷費用及相關(guān)財務(wù)指標的預算，保證合理的用戶保留成本和新增用戶的發(fā)展成本，把資源重點配置到有利于公司增加收入的項目上來，做到了原則性與靈活性的統(tǒng)一。浙江移動強調(diào)，全面預算要從三項管理上下工夫。一要加強工程項目管理，把好三個關(guān)：立項審核關(guān)、投資預算控制關(guān)、項目驗收關(guān)；二要加強物資資產(chǎn)管理，建立統(tǒng)一的庫存物資管理體系，完成固定資產(chǎn)清賬和處理工作，落實固定資產(chǎn)管理責任；三要加強欠費管理。在此基礎(chǔ)上，通過MIS系統(tǒng)預算控制管理功能，實現(xiàn)預算工作的“系統(tǒng)化、扁平化、信息化、精細化”。

通過推行全面預算管理，推動市場、網(wǎng)絡(luò)、投資、財務(wù)等管理流程的變革，浙江移動果斷地從經(jīng)驗型管理的模式中跳出來。用數(shù)字分析說話、用數(shù)字分析決策、以服務(wù)市場為中心、以創(chuàng)造更大價值為目的，現(xiàn)已經(jīng)成為浙江移動員工自覺自愿的行為。

結(jié)合相關(guān)環(huán)節(jié)強化過程控制

浙江移動認為，只有將預算管理與業(yè)務(wù)規(guī)劃結(jié)合，與關(guān)鍵績效指標（KPI）體系掛鉤，通過及時的滾動報告與滾動預測，才能有效提升管理水平。為此，浙江移動將全面預算工作與公司全年的發(fā)展課題相結(jié)合，結(jié)合PDCA循環(huán)，通過一系列對管理制度和流程的改進，完善全面預算管理體系。年初時，浙江移動各部門根據(jù)全年的戰(zhàn)略目標，確定業(yè)務(wù)、服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)等發(fā)展課題，同時依據(jù)發(fā)展課題及其關(guān)鍵措施，確定收入、成本等完整的預算指標，最終形成業(yè)務(wù)預算、資本投資預算、資金利潤預算，薪酬福利預算和管理費用預算，從而進一步優(yōu)化資源配置。浙江移動提出的預算規(guī)則是——戰(zhàn)略規(guī)劃是起點，保本、保利是基礎(chǔ)，目標多元化（財務(wù)、業(yè)務(wù)）是要點，量入為出、以收抵支是關(guān)鍵。

同時，浙江移動在預算過程中引入了PDCA循環(huán)，建設(shè)了以發(fā)展課題為基礎(chǔ)的“計劃－預算－記錄/分析－監(jiān)控”閉環(huán)的預算管理體系。在預算編制過程中，一方面以發(fā)展課題為基礎(chǔ)，另一方面引入預算招標法，由公司將全年總的經(jīng)營目標預算及計分考核方法進行掛牌公布，各預算責任中心根據(jù)自身實際情況以及承擔的課題情況進行競投，從而使公司的現(xiàn)金流、盈利能力和成長能力三者達到平衡。

依據(jù)PDCA循環(huán)法則，浙江移動設(shè)立多級預算控制體系，將各責任中心的一切收支納入預算，加大考核力度，合理控制各項成本費用開支；通過預算執(zhí)行情況分析，對公司業(yè)績進行評價，并為公司下一階段的經(jīng)營預測提供依據(jù)。

在預算編制過程中，浙江移動堅持做到四個“結(jié)合”——結(jié)合經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境、結(jié)合市場競爭形勢、結(jié)合公司經(jīng)營戰(zhàn)略、結(jié)合統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)；實現(xiàn)兩個“零”——管理費用零增長和非生產(chǎn)性投資零增長；一個“匹配”——市場營銷費用增長與輸入增長相匹配；一個“控制”——網(wǎng)絡(luò)費用支出的合理控制。