績效管理的背后

　　   大家對績效考核和績效管理的概念也已經(jīng)分得比較清楚，不在簡單地認為績效管理就是績效考核，績效考核就是填表打分，企業(yè)在操作績效管理的時候，也開始關注目標、關注溝通、關注反饋。

　　總體上，企業(yè)的績效管理運作都上了一個臺階，也收到了一定的效果。

　　但是，我們要清醒地認識到，關于績效管理認識以及績效管理的運作機理，很多企業(yè)管理者包括專業(yè)的人力資源管理人員、企業(yè)規(guī)劃人員需要提升的東西還很多，我們對績效管理深層次的東西的挖掘還遠遠不夠。

　　那么，績效管理到底是怎么回事呢？

　　1、 績效是怎么回事？

　　要回答這個問題，先要回答績效是什么？很多人把績效定義為行為+結果，單從定義上來講，似乎沒有什么問題，但是這個定義并沒有表述清楚，哪些行為和哪些結果才算是績效。

　　因此導致企業(yè)在操作績效管理體系的時候，經(jīng)常會犯一個錯誤，就是把幾乎可能想到的東西都列入考核指標，進行考核，希望通過考核改變員工的行為，促進企業(yè)提升績效。于是乎，考勤、行為規(guī)范、工作態(tài)度、工作紀律等等相干不相干的東西都擠進了績效考核表，原本就已經(jīng)十分緊張的版面，被認為地擴大又擴大。

　　實際上是不是這回事呢？

　　實際上，績效并不是這樣定義的。這樣定義的績效只能算是一個學術概念，與實際脫節(jié)，甚至會誤導企業(yè)。

　　筆者認為所謂績效就是個人目標和組織目標相一致而產(chǎn)生的成績和效果。展開來解釋一下，所謂個人目標和組織目標相一致，首先要明確組織目標有哪些，分別是什么？然后把這些目標分解到部門和個人，與個人的職責相結合，形成部門目標和個人目標。這是其一。其二，個人目標一定要和組織目標相一致，避免出現(xiàn)組織的目標無人承擔，個人的目標沒有指向的兩張皮現(xiàn)象，所以，當目標分解完成以后，企業(yè)需要做對照檢查，是否組織的目標都已經(jīng)分解到部門和個人，是否部門和個人的目標都支撐組織目標，出現(xiàn)偏差，立刻調(diào)整。當個人目標和組織目標一致的時候，員工的潛能被最大化發(fā)揮，組織目標被最大化完成，這時候，員工通過努力所產(chǎn)生的成果和效果（有些工作量化成本太高，可以用工作效果評價代替）就是組織要求的績效。

　　所以，績效是個人目標與組織目標相一致而產(chǎn)生的成績和效果。搞明白了績效的定義和來源，再來看企業(yè)要做的工作就很清楚了，第一步就是要梳理公司1-3年的目標，為績效指標分解奠定基礎。這個工作由3個步驟完成，第一步，梳理公司未來3年的戰(zhàn)略定位，明確發(fā)展方向。第二步，形成公司的戰(zhàn)略地圖，使年度目標的邏輯關系更加清晰。第三步，將部門分解到部門和員工。

　　2、 績效計劃是怎么回事？

　　很多人理解所謂績效計劃就是把績效分解到員工，讓員工承擔起指標，制定完績效合同就是完成了績效計劃。

　　這是績效計劃是什么的概念。那么績效計劃到底是怎么回事呢？

　　筆者認為所謂績效計劃，實際上重點不在于指標是什么，不在于目標值是多少。而在于如何完成這些指標，該采取哪些行動？該做哪些改變以適應新的目標？現(xiàn)狀是什么？現(xiàn)狀與目標的差距有多少？如何彌補這些差距？還有哪些外部障礙嗎？資源配備需要做哪些補充？人力資源是否支撐？

　　把這些東西探討清楚，比制定指標重要一百倍。

　　遺憾的是，企業(yè)在定指標的時候，卻經(jīng)常只注重了指標是什么，目標值是多少，尤其是在目標值上花了太多時間，在目標值上討價還價，把績效計劃做得和菜市場買菜一樣。最終，雖然通過行政手段，目標落下去了，績效合同也制定了。那么，問一句，下屬真的理解那些指標的內(nèi)涵了嗎？降低了目標值，他們就真的知道怎么去完成了嗎？作為主管，你在績效計劃這個工作中盡到職責了嗎？想想這些問題，再看看自己的做法，就明白績效計劃是怎么回事了。

　　這個工作可以分為4個步驟進行，第一步明確目標是什么，第二步，明確績效指標是什么，第三步明確關鍵績效指標是什么，第四步，明確每一個關鍵績效指標的實施思路和步驟，以及管理者和員工該做出哪些改變，并形成雙方共識的計劃。

　　3、 員工不愿意接受高目標是怎么回事

　　通常，主管在和下屬溝通績效目標的時候，最常見的一個現(xiàn)象就是員工抵制高目標，那么員工為什么不愿意接受高目標？最常見的回答是，員工害怕承擔責任，害怕被扣工資。

　　那么，是不是這樣的呢？員工不愿意接受高目標是怎么回事呢？

　　筆者認為員工不愿意接受高目標的原因除了上述兩點之外，更重要的是他們沒有看到目標背后的激勵，或者高目標沒有配套高激勵，所以員工不接受。

　　這就要求主管明白一個道理，目標一定是和激勵相關聯(lián)的，那么要想讓員工從內(nèi)心里接受目標，接受挑戰(zhàn)，那么就要配套相應的激勵措施，這就涉及到薪酬設計、長期激勵設計。要把配套的激勵措施和目標一起談，這樣員工接受起來目標，就比較容易，也比較容易形成自己激勵。

　　另外一個方面，員工不愿意接受高目標，是因為他們沒有看到這些目標與他們的關系，說到底就是這些目標不是他們自己的目標，而是主管強加給他們的目標。所以，他們不會接受。那么，這就要求主管要啟發(fā)引導員工樹立完成目標的行動意識，當員工通過主管的啟發(fā)認識到了目標價值和意義，并形成了自我意識的時候，員工就擁有了自主權，就具備了責任感，這時候員工的接受才是真正的接受，才是有價值的接受。

　　所以，要想讓員工接受一個高目標，除了配套激勵機制意外，還要啟發(fā)他們思考自己該怎么做才能達成，通過他們的嘴說出行動計劃。

　　4、 績效管理流于形式是怎么回事？

　　經(jīng)常，企業(yè)績效管理做著做著就流于形式了，這是怎么回事？

　　筆者認為，之所以會流于形式，肯定是哪些環(huán)節(jié)沒有做好，導致脫節(jié)，最后全面崩潰。那么，通常都是那些環(huán)節(jié)做不好呢？

　　第一個環(huán)節(jié)是老板，老板忙，沒時間，不懂專業(yè)，導致績效考核推動不力；

　　第二個環(huán)節(jié)是專業(yè)部門，專業(yè)部門看老板的臉色行事，而不是看制度行事，老板催得緊，就緊忙乎，老板一眼看不到，就萬事大吉；

　　第三個環(huán)節(jié)就是各級主管，各級主管對自身的價值沒有清晰的認識，未能認識到所謂經(jīng)理，其實唯一價值就是幫助員工成長，員工成長了，自己才有業(yè)績，因為企業(yè)考核主管是考核他所帶領的部門或團隊的業(yè)績，員工成長了，自己才有自己的時間，否則，主管就是德魯克所謂的組織的囚徒，時間永遠屬于別人，永遠都是為員工背猴子，員工成長了，自己才會有提升的機會，否則，你就只能在自己的一畝三分地混，因為你沒有培養(yǎng)出能替代你的人。

　　那么，認識到自己的唯一價值是幫助員工成長，經(jīng)理做績效管理才有了動力，否則，都是白費功夫。

　　5、 績效考核是怎么回事？

　　績效考核真的就是打分嗎？如果只是打分就簡單多了，隨便一個人都可以給別人打分，不就是在表格上填數(shù)字嗎？顯然不能這樣理解。

　　那么，績效考核是怎么回事呢？

　　筆者認為所謂績效考核實際上是對雙方一個周期內(nèi)溝通成果的總結。

　　績效管理的核心在于溝通，而績效考核是溝通成果的階段性回顧。認識到這一點，主管就不會等著考核到來的時候才想起要打分，實際上每一天每一刻都在打分，只是這時候的打分不是體現(xiàn)在紙上，而是體現(xiàn)在主管的溝通和反饋中，給予一個正面的反饋，鼓勵員工繼續(xù)發(fā)揚，給予一個負面的反饋，鞭策員工要進行改善，這樣反復進行，當考核時間到的時候，你還用打分嗎？是不是把雙方的溝通成果梳理一下，結果就自然出來了？打了80分，說明雙方的溝通還需要加強，說明員工理解主管意圖的能力還需要加強，說明書主管指導下屬的能力還需要加強。把這些員工找出來，又開始了下一輪考核。這樣來理解績效考核的，你的做法是不是又不一樣了？

　　所以，明白績效管理是什么固然重要，但是搞清楚績效管理是什么回事，才是各級管理者要認真去做的事情！