關鍵業(yè)績指標（簡稱“KPI”）用來衡量工作業(yè)績表現(xiàn)的績效指標，是反映員工/部門/公司關鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)。KPI的目的在于將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為內部過程和活動，建立一種不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。因此，KPI既是一種績效考核的工具與方法，又是一種戰(zhàn)略績效管理思想。

KPI的主要特點：是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正；是有效反映企業(yè)關鍵業(yè)績驅動因素的、變化的衡量參數(shù)；是對業(yè)績結果中可影響部分的衡量；是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，不是對所有操作過程的反映。

KPI的核心價值：推動企業(yè)戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行；使上下級對相關績效目標有著清晰和統(tǒng)一的認識，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎；使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況；使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經(jīng)營活動；使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動；積累關鍵績效參數(shù)，為績效改進提供依據(jù)。

正是基于KPI的特點與價值，KPI提取、分解、篩選與賦權的邏輯、方法、過程顯得尤為重要。

　　1、KPI提取方法

我們可以將KPI提取的思考過程歸納總結為：四問四答。

　　一問：企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞，績效怎么衡量？

　　回答：找到衡量的標準。其實這種衡量的標準就是“指標”，其中比較關鍵和重要

的就是KPI.找到這種衡量標準是績效管理的基礎。

　　二問：KPI怎么來的？

　　回答：

　?。?span style="font-family:Calibri;">1）企業(yè)想干什么？→怎么樣才能干好？→干好的標準是什么？→KPI；

　　（2）企業(yè)日常主要需要做什么？→做好的標準是什么？→KPI；（3）企業(yè)哪些工作做得

不好？→怎樣做好？→做好的標準是什么？→KPI

　　三問：績效如何光靠財務指標衡量行不行？準不準？好不好？

回答：可以。但是不準也不好。光靠財務指標即使發(fā)現(xiàn)問題了，可能已經(jīng)來不及改進了，或者時間已經(jīng)滯后了，而且光靠財務指標不見得能夠找到問題，更談不上及時改進。

　　四問：除了財務指標之外，還需要哪些指標才能比較全面和比較準確的衡量企業(yè)工作做的怎么樣、發(fā)展?jié)摿θ绾?、方向偏沒有偏？

回答：還需要其他幾個方面指標：客戶層面、內部運營層面、員工學習與成長層面。

通過上述四問四答的思考過程，并結合企業(yè)戰(zhàn)略目標提取企業(yè)/部門/員工的KPI，從而構建企業(yè)/部門/員工的KPI指標庫。

2、KPI分解的方法

KPI分解應堅持三項基本原則：對員工有激勵作用；員工有足夠控制能力；指標有較強的可測量性。

KPI一個重要的思想是建立上下級之間的績效伙伴關系，上下級之間的充分討論是KPI分解落實過程中必要關鍵環(huán)節(jié)。我們總結了KPI討論中經(jīng)常遇到的問題及其解決辦法。

　　KPI討論中經(jīng)常遇到的問題                                        解決辦法

　　上級領導的某些指標沒有部門承接                      列出指標、流程，尋找相關部門承擔該指標

　　一個指標涉及多個部門，責任劃分不合理                通過權重的橫向比較，用大權重體現(xiàn)主要責任，小權重體現(xiàn)次要責任

　　下級承擔多個指標，上級如果全部承擔則導致指標過多    抓住最主要的指標由上級承擔，從而界定部門的工作重點

權重分配無法體現(xiàn)企業(yè)長短期目標                      調整相應指標的權重

3、KPI篩選的方法

KPI篩選必須首先建立與明確KPI篩選標準，然后對各個KPI進行篩選，最后選擇對完成企業(yè)/部門績效目標最有影響的幾個KPI作為企業(yè)/部門/員工的考核指標。

KPI篩選標準可以總結為六個方面：（1）指標是重要的，能代表業(yè)績的顯著驅動因素，對目標的完成起重要作用；（2）指標是可衡量的/可定量分析的，可以及時的進行衡量并得到確切的結果；（3）指標是確切的，對負責的人員/部門而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一；（4）指標是可控制/可影響的，在合理的時間內，可以受到負責人員/部門的影響，得到可衡量的改善；（5）指標是有重點的，數(shù)量有限，集中于負責人員/部門最主要的職責；（6）指標是有很大的改善潛力，波動性較大、與最佳做法之間的差距較大。

4、KPI賦權的方法

KPI權重設置方法：根據(jù)指標的重要程度，利用兩兩比對法進行排序和權重分配。

KPI權重設置原則：對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權重高，責任人影響直接且顯著的指標權重高，綜合性強的指標（利潤指標、成本指標等）權重高，權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性。

　　KPI權重設計的成功經(jīng)驗：（1）指標數(shù)控制在5-10個，原因在于過多的指標會使責任人分散注意力，且容易重復；（2）每個指標的權重一般不超過30％，原因在于過高的權重容易導致責任人“抓大頭放小頭”，對其他影響工作質量指標不加關注，且過高的權重會使考核風險過于集中；（3）每個指標的權重一般不低于5％，原因在于過低的權重對考核影響力不足，也容易導致責任人“抓大頭放小頭”現(xiàn)象。