從項目內(nèi)在屬性中把握項目管理的運行規(guī)律 白均生 （葛洲壩集團公司黨校培訓處，湖北 宜昌 443002） 【文摘】本文通過分析項目十個方面的內(nèi)在屬性來揭示項目管理的運行規(guī)律，以此來說明遵循項目管理運行規(guī)律，實施項目管理的科學化、規(guī)范化和程序化不僅是必須的，而且是有效的。 關(guān)鍵詞：項目管理；屬性；運行規(guī)律 建設(shè)工程項目管理規(guī)范已作為國家標準已在我國建設(shè)項目上普遍實施，這對提升我國現(xiàn)代項目管理水平無疑起到巨大的推動作用。該規(guī)范的推行和實施，表明我們對現(xiàn)代項目管理的內(nèi)在規(guī)律有了新的認識，對項目管理的發(fā)展趨勢有了一定的超前預見。實施項目管理規(guī)范，其目的就是要遵循項目內(nèi)在的運行規(guī)律，嚴格按照項目管理活動的規(guī)范標準去實施項目，以提高項目的管理效率，確保項目的成功。我們對項目的運行規(guī)律認識的越深刻越透徹，我們對項目管理規(guī)范的執(zhí)行就越自覺越主動。基于這一認識，本文試圖通過分析項目十個方面的內(nèi)在屬性來揭示項目管理的運行規(guī)律，以此來說明實施項目管理規(guī)范不僅是必須的，而且是有效的。 一、項目具有可變屬性，項目管理只能在動態(tài)的變化中尋求項目的協(xié)調(diào)與平衡。 （一）項目變化的根源體現(xiàn)在：（1）項目的獨特性是項目變化的內(nèi)在要求。項目千差萬別，沒有完全相同的項目，項目不能復制，不能重復生產(chǎn)，更不能批量生產(chǎn)。因此，每出現(xiàn)一個新的項目或?qū)嵤┮粋€新的項目，項目管理者都需要重新認識它，研究它，掌握它的內(nèi)在獨特性。（2）項目主體對項目需求的變化會引起項目發(fā)生變化和調(diào)整。項目主體對項目功能的認識不是一次能完成的，也不是在項目的概念階段和開發(fā)階段都能解決的，而是在整個項目的生命周期中，經(jīng)過反復的比較和鑒別，在項目的實施中對項目的功能不斷改進和提高，從而最終完成項目的功能。項目主體對項目功能完善化的過程引起了項目不斷變化，由原來合同確定的項目范圍內(nèi)容都將在經(jīng)過變化后做出相應的調(diào)整。（3）項目環(huán)境的變化對項目的運行會產(chǎn)生直接的影響，導致項目過程的變化，項目的內(nèi)外部不確定因素造成對項目的干擾和影響，使項目難以按照原定計劃執(zhí)行。 （二）適應該定律的管理模式 1、項目變化的絕對性，要求項目管理必須實行動態(tài)管理，而動態(tài)管理的原則是計劃、計劃、再計劃。越是有變化越是要計劃，如果項目變化了，計劃沒跟上，項目就會失去控制目標，項目沒達到目標是不成功的項目。因此，項目必須應有計劃，用計劃的預見性和適調(diào)性功能在變化中尋求有序，通過變中有序達到項目的目標。 2、項目的計劃是動態(tài)計劃又叫應變計劃，計劃根據(jù)合同的要求而制定，又隨著合同的實施而變化和調(diào)整，在變化中尋求平衡。因此，應執(zhí)行項目管理規(guī)范所要求的，項目進度應以實現(xiàn)合同約定的竣工日期為最終目標，要求項目部不僅要編制好施工進度計劃，而且要求在實施進度計劃中當出現(xiàn)進度偏差時應及時調(diào)整，并不斷預測未來進展情況。這就告訴我們，項目管理者一定要有很強的應變能力和協(xié)調(diào)能力，才能制定好項目的動態(tài)計劃。 二、項目具有強約束條件，這些約束條件具有相關(guān)性，項目管理者只能在這些約束條件下實現(xiàn)項目管理目標。 （一）項目約束條件存在的必然性體現(xiàn)在：（1）項目的整體性要求項目的各種約束條件都要滿足它，缺少某一約束條件都會破壞項整 體目標。（2）項目的多目標性要求不同的約束條件分別滿足它,放棄某一約束條件,項目某一目標就很難實現(xiàn)。（3）項目是利益相關(guān)實現(xiàn)其利益的載體，各方為了獲得自己的利益，都會強調(diào)與自己利益有關(guān)的約束條件。 （二）適應該定律的管理摸式 1、在組織管理方式上對項目經(jīng)理應加強規(guī)范化、制度化管理，既充分授權(quán)，又約束到位。對此，應貫徹項目管理規(guī)范所要求的，突出對項目經(jīng)理實行全面考核和評價，不僅在考核的內(nèi)容上具有全面性，而且考核的過程具有階段性，不僅有定性的考核指標，而且又有定量的考核指標。這些都體現(xiàn)了對項目經(jīng)理應量化責任、硬化考核、強化追究、細化獎懲的管理方式。只有這樣才能保證約束到位。 2、在項目管理形式上，母體組織不可弱化企業(yè)職能部門對項目的管理，應實行管理與服務(wù)并重的模式，職能部門對項目的控制，是代表和維護企業(yè)法人利益的把關(guān)者，法人代表不能撇開職能部門，與項目經(jīng)理進行“一對一”的單線聯(lián)系，開展—對—的談判，實行面對面的親密接觸，這些都會弱化職能部門對項目的管理。為此，企業(yè)法人要為職能部門對項目的監(jiān)控創(chuàng)造條件，撤掉在項目上設(shè)置的管理空區(qū)、盲區(qū)、特區(qū)、和禁區(qū)，使職能部門對項目的監(jiān)控真正到位，這樣才能從制度上解決對項目的硬約束問題。 三、項目具有利益多元性。只有滿足多元利益相關(guān)者的要求，才能滿足項目實施者的自身利益。 （一）項目與利益相關(guān)者的關(guān)系體現(xiàn)在：（1）項目體現(xiàn)了多方的利益，是滿足各利益相關(guān)者的客體，項目作為客體，具有功能與價值的可分性，不同主體通過這種可分性來獲得自己應有的份額。（2）項目中的利益相關(guān)者既是利益群體，又是相對獨立的利益?zhèn)€體，各方的利益在一定條件下會發(fā)生矛盾和沖突。 （二）適應該定律的管理模式 1、項目實施者的理念應該是實現(xiàn)多贏，在滿足利益相關(guān)者的需求的同時，實現(xiàn)自身的利益。把工程當作豐碑來經(jīng)營，豐碑理念鞭策項目實施者要滿足自身利益必需以增進社會和其他市場主體利益為前提。豐碑理念打造的豐碑工程，體現(xiàn)了對社會的高度責任感，體現(xiàn)了對業(yè)主的豐厚回報，也體現(xiàn)了對企業(yè)使命完美的兌現(xiàn)，豐碑工程是多方共贏的最好結(jié)局。因此，經(jīng)營豐碑是項目實施者最終獲利的最佳選擇。 2、項目實施者在處理利益沖突上，應加強與利益相關(guān)者的溝通，協(xié)調(diào)矛盾，加強合作，減少沖突，增進理解。在項目實施中，要善于與項目利益相關(guān)者交朋友，面向業(yè)主交朋友，做到重合同，守信譽；面向監(jiān)理交朋友，尊重他們的特殊地位，幫助他們排憂解難；面向政府部門交朋友，支持和服從政府職能管理，照章納稅，報效社會；面對競爭對手交朋友，做到取長補短，平等競爭；面向項目公眾交朋友，做到積極參加公益活動，重視環(huán)保，文明施工，造福于民。 （四）項目具多目標性。只有實現(xiàn)了項目的多目標，才能實現(xiàn)項目實施者自身的目標。 4.1項目目標的特性體現(xiàn)在：（1）項目具有功能性目標和約束性目標，功能性目標是滿足項目需求方的效用性目標，為需求方所重視和強調(diào)的。而約束性目標是項目實施者必須達到的限定目標，是為實施者所重視和強調(diào)的。（2）項目多目標之間既互為條件，又相互沖突。一方面，在進度、質(zhì)量、費用三大目標上，進度以質(zhì)量為前提，質(zhì)量又以費用為保證，費用取決于進度。另一面三者之間又有矛盾，最好質(zhì)量、最低費用和最快進度這三大目標不可能在項目上同時出現(xiàn)。硬要三者同時俱有，項目實施者必須要付出沉重代價。（3）項目各目標在項目生命周期內(nèi)表現(xiàn)的權(quán)重各不相同。在項目的概念及開發(fā)階段 費用目標可能更為重要一些。而到了實施階段，質(zhì)量目標更為重要一些，在實施或結(jié)束進入收尾階段，進度目標又更為重要一些。 （二）適應該定律的管理模式 1、項目實施者在實行目標管理時，應強調(diào)應用系統(tǒng)方法進行目標管理，強調(diào)目標實施的整體性要求，要做到這一點，就應按照項目管理規(guī)范的要求，對項目應嚴格執(zhí)行“項目目標管理責任書”，正確處理技術(shù)關(guān)系和經(jīng)濟關(guān)系，正確處理進度控制、質(zhì)量控制安全控制的關(guān)系。 2、建立目標沖突的協(xié)調(diào)處理機制。按照項目管理規(guī)范的要求，做好內(nèi)部關(guān)系的近外層以及遠外層關(guān)系的協(xié)調(diào)，使各種目標都能夠有所兼顧。通過組織協(xié)調(diào)來排除障礙，解決矛盾，保證整體目標的實現(xiàn)。項目生命周期反映了項目目標重點的變化，根據(jù)項目管理規(guī)范要求，做好不同階段的主要工作內(nèi)容來保證多目標的順利實現(xiàn)。 五、項目具有臨時性組織的性質(zhì)。項目組織只能履行一次性授權(quán)的任務(wù)，項目結(jié)束后并不能保留固定的人員和資源在項目組織中。 （一）項目組織的特征體現(xiàn)在：（1）項目組織是臨時性和柔性的 組織，隨著項目的產(chǎn)生而產(chǎn)生，隨著項目的結(jié)束而解體。（2）項目組織履行一次性授權(quán)的管理職能，只能在項目生命周期內(nèi)管理和運用其資源。 （二）適應該定律的管理模式 1、在企業(yè)體制上應明確母體組織與項目組織的關(guān)系是授權(quán)與被授權(quán)，委托與被委托的關(guān)系，項目經(jīng)理行使的是企業(yè)代理人的權(quán)限。因此，應執(zhí)行項目管理規(guī)范的要求，項目經(jīng)理在企業(yè)法人代表授權(quán)的范圍期限內(nèi)，對項目實施全過程全面管理。體現(xiàn)了對項目經(jīng)理一次性授權(quán)的特點，避免項目組織長期存在的合法依據(jù)。 2、在項目實施前，母體組織必須與項目組織簽訂項目目標管理責任書，以此來界定項目組織的責權(quán)利關(guān)系，使項目組織的解體有了考評的依據(jù)。因此，應執(zhí)行項目管理規(guī)范中的要求：即項目管理目標責任書的內(nèi)容應有項目經(jīng)理和項目部解體的條件及方法。同時，應規(guī)定在項目生命周期內(nèi)，當項目即將結(jié)束時，母體組織也要及時接替項目的行政收尾工作，為項目組織解體創(chuàng)造工作條件。 六、項目經(jīng)理的權(quán)責具有不對等性。項目經(jīng)理只能在缺乏一定權(quán) 限條件下完成項目的責任目標。 （一）項目經(jīng)理的特點體現(xiàn)在：（1）項目經(jīng)理具有王者地位，但沒有王者的權(quán)利，因為他們是一次授權(quán)的代理人，母體組織不可能給項目經(jīng)理長期性權(quán)力，項目經(jīng)理只有過程管理權(quán)，沒有管理終局權(quán)。（2）項目經(jīng)理是母體組織安排的項目負責人，不可能行使企業(yè)經(jīng)理那樣的法人財產(chǎn)權(quán)，只可行使部分經(jīng)營管理權(quán)。 （二）適應該定律的管理模式 1、項目經(jīng)理只能在責大權(quán)小的規(guī)則下思考問題，管理項目。應盡量淡化企業(yè)的行政級別，從官本位的思想束縛下解放出來，追求項目的成功和事業(yè)的成就，體現(xiàn)出人生的創(chuàng)造價值。 2、項目經(jīng)理都是在授權(quán)范圍內(nèi)管理項目，應通過政治智慧和公關(guān)藝術(shù)來彌補權(quán)限的不足，用自己特殊的素質(zhì)去獲取足夠資源，創(chuàng)造有利項目實施的條件。 3、項目經(jīng)理的管理風格應該是偏重于說服和影響，而不是一味的強制和命令，其管理能力建立在善于協(xié)調(diào)和有效溝通上。因此，應執(zhí)行項目管理規(guī)范的要求，項目經(jīng)理根據(jù)企業(yè)的授權(quán)，協(xié)調(diào)處理與項目管理有關(guān)的內(nèi)外部事項。 七、項目實施具有很大的風險性。項目管理者只能在防范和應對風險中把握機會，爭得效益。 （一）項目風險特性體現(xiàn)在：（1）項目自身的獨特性和沖突性，決定了項目的不確定性，又導致了項目風險產(chǎn)生的不可避免性。決定了項目管理主體必須具有很強的風險管理意識。（2）項目風險具有損失的可能性，但風險不等于損失本身，關(guān)鍵在于如何防范和應對。而且項目風險與機遇具有并存性，市場經(jīng)濟的法則是：勝在競爭中，利在險中求。成功的項目管理者是不懼風險的。 （二）適應該定律的管理模式 1、應明確風險管理的責任主體，合理界定風險責任主體的職責范圍。項目開發(fā)與啟動階段可能出現(xiàn)的風險應由母體組織負責控制，項目實施階段，風險應由項目組織負責控制。 2、項目風險管理必須實行專門化職能化管理，并與合同管理密切結(jié)合。建立風險管理機制，工作到崗，責任到人，嚴格考核，獎懲兌現(xiàn)，確保風險得到合理控制。因此，要認真執(zhí)行項目管理規(guī)范中的要求，制定好項目風險管理規(guī)則，通過風險因素分析，估計風險可能出現(xiàn)的概率，尋求風險管理的重點，以便提出風險防范對策，實施風險責任管理。 八、項目具有廣泛的沖突性。項目管理者只能在面臨沖突的環(huán)境中不斷化解沖突，緩解矛盾，以推進項目的進展。 （一）項目的沖突特性體現(xiàn)在：（1）項目沖突的根源就在于項目的多目標性，以及項目多元利益主體的存在。相互制約的目標以及相對獨立的利益都會造成項目管理行為的失調(diào)。（2）項目沖突的性質(zhì)絕大部分可以通過一定的程序得到有效解決，非對抗性沖突多于對抗性沖突。而且沖突的形式以及能量在項目生命周期的不同階段表現(xiàn)不同。合同沖突一般發(fā)生在項目啟動階段，進度沖突主要發(fā)生在實施階段。人際關(guān)系沖突則發(fā)生在開始的磨合階段。 （二）適應該定律的管理模式 1、母體組織與項目組織各自承擔相應的解決沖突的責任，母體組織在解決項目外部沖突上應承擔更多的責任，特別在項目早期階段，為項目組織解決外部沖突創(chuàng)造條件，而項目組織在解決項目內(nèi)部沖突上負有更大責任。 2、項目生命周期的不同階段，項目組織應對沖突事件不斷分析估計，調(diào)整排序，有目的有重點地解決出現(xiàn)的沖突，以積極的態(tài)度對待沖突，把解決沖突作為推進項目的動力，對此，應執(zhí)行項目管理規(guī)范的要求，即加強組織協(xié)調(diào)，排除障礙，解決矛盾，保證項目目標順利實現(xiàn)。內(nèi)部沖突協(xié)調(diào)通過執(zhí)行規(guī)章制度，提高人員素質(zhì)來實現(xiàn)，外部沖突協(xié)調(diào)在企業(yè)法人授權(quán)范圍內(nèi)實施，以合同加合作的方式解決外部沖突。 九、項目都有生命周期性，項目管理應根據(jù)項目所處的不同階段，采取不同的管理技術(shù)和方法，以取得管理的成效。 （一） 項目生命周期的特性體現(xiàn)在：（1）項目生命周期中的各個 階段，反映了項目運行有著嚴格的程序性，既不能割裂，又不可逾越。人為破壞這種程序，就會導致項目的失敗。（2）項目生命周期反映出項目的運行，有著“慢—快—慢”的時間節(jié)奏， 以非均衡的時空狀態(tài)向前運動，對項目目標的控制提出了以非均衡的方式以予實現(xiàn)的要求。（3）母體組織或項目組織沒有根據(jù)項目的不同階段，有針對性地采用適宜地項目管理的技術(shù)和方法，沒有重視借助先進的項目管理技術(shù)和方法去提高管理的效率。 （二） 適應該定律的管理模式 1、母體組織和項目組織應注意將項目不同階段的管理工作進行有效的銜接,形成各階段各過程環(huán)環(huán)緊扣,同時做好階段轉(zhuǎn)換。通過設(shè)置里程碑計劃，達到階段轉(zhuǎn)換的目的。 2、項目組織應根據(jù)項目非均衡時空狀態(tài)，合理安排資源，掌握工作節(jié)奏，突出項目重點，避免資源浪費，通過采用項目管理方法中的工作范圍定義，工作分解結(jié)構(gòu)，責任分配矩陣，工作排序，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，人力資源和費用優(yōu)化以及掙值法技術(shù)，來合理配置資源。因此，要執(zhí)行項目管理規(guī)范所要求的，企業(yè)應運用系統(tǒng)的觀念、理論和科學技術(shù)對項目進行全過程管理。 十、 項目具有先天的“項目病”。項目管理只能對癥下藥，標本兼治，揚長避短，趨利避害，化解項目病帶來的消極影響。 （一）“項目病”的癥狀體現(xiàn)在：（1）項目遠離本部,獨立運行， 容易導致母體組織政令不通,有令不行，有禁不止,造成項目失控。項目經(jīng)理容易獨斷專行,突破約束，把項目當作獨立王國，脫離企業(yè)監(jiān)管。項目組織人員臨時觀念，容易分心，團隊的凝聚力受到挑戰(zhàn)。（2）母體組織職能部門與項目組織容易產(chǎn)生摩擦，工作互相推諉，喜歡爭功避過項目管理不到位。 （二）適應該定律的管理模式 1、母體組織在體制上嚴格按項目管理的思想來管理項目，創(chuàng)造并保持一種實施項目管理的組織環(huán)境，建立與項目相適應的業(yè)務(wù)管理平臺，以項目為中心實施職能管理，通過制度創(chuàng)新根治項目病。 2、項目組織通過管理制度創(chuàng)新和加強項目文化建設(shè)，使項目管理更加制度化，規(guī)范化，人本化，通過加強團隊建設(shè)，穩(wěn)定隊伍，凝聚人心。使項目成為企業(yè)人才成長的搖籃，成為員工施展才能的舞臺。