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於國智:企業(yè)如何統(tǒng)一戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行

戰(zhàn)略管理

2016-01-20 36705

企業(yè)戰(zhàn)略管理包含戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩個方面。戰(zhàn)略正確并不能保證一個企業(yè)取得成功，而成功的企業(yè)一定是具備了正確的戰(zhàn)略和卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理在我國實踐的不斷深入，如何提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力越來越為中國企業(yè)界所重視。實際上，戰(zhàn)略執(zhí)行力是針對企業(yè)組織系統(tǒng)而言的，是企業(yè)多種能力的結合與表現。企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的過程就是企業(yè)正確的處理戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略制定、組織結構、企業(yè)文化和信息溝通之間相互關系，并使之相互協(xié)調的過程。任何一方面的缺失，都會像木桶中的“短板”，成為限制和損害企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的瓶頸因素。
    《財富》雜志在調查中發(fā)現：“多數情況下，估計為百分之七十，問題并不是因為戰(zhàn)略本身不好，而是因為戰(zhàn)略執(zhí)行得不好?！盵1]所以，相對于戰(zhàn)略的品質而言，戰(zhàn)略執(zhí)行才是企業(yè)決勝的關鍵。沒有有力的執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略構想也可能是紙上談兵！美國一項以275名各類管理者為研究對象的研究結果證明，戰(zhàn)略實施的能力遠比戰(zhàn)略本身的質量更為重要，另一項調查也證明，好的戰(zhàn)略能夠得到成功實施的比例不到10％。
    例如深圳的一家手機電池制造企業(yè)，高層在想著高端市場的轉型，銷售部經理卻想著如何在低端市場賣掉更多的產品以拿到更多的銷售提成；研發(fā)中心的總監(jiān)陷入“技術誤區(qū)”——渴望拿到更多的“技術進步”獎項而使得部門研發(fā)方向脫離了企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標……
戰(zhàn)略是企業(yè)為了贏得競爭優(yōu)勢、實現長期發(fā)展目標而進行的全局性、長遠性的謀劃，有效戰(zhàn)略的制定對企業(yè)未來的發(fā)展至關重要。正因為戰(zhàn)略如此重要，對于企業(yè)來說，應該使戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行工作能夠系統(tǒng)化的運作起來。
    戰(zhàn)略的中心命題是做什么，要方向正確；如何做，要運作高效?，F在很多企業(yè)都只是坐以論道，并不真正執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃。中華講師網於國智老師認為執(zhí)行的本質是尋求實現既定目標的最優(yōu)或次優(yōu)路徑，即戰(zhàn)略的充分溝通和宣傳。所以說，想到底就要做到底，不但要做到底，還要做到位。
因此，企業(yè)要有好的戰(zhàn)略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的資金和技術，更重要的是要具有實施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。因為企業(yè)的發(fā)展有20%靠企業(yè)的策劃和決策，60%靠企業(yè)各層管理者的執(zhí)行力?！皥?zhí)行力”是否到位既反映了企業(yè)的整體素質，也反映了管理層領導的觀念、素質和心態(tài)，因而企業(yè)“執(zhí)行力”的培養(yǎng)不能只停留在管理者知識技能層面上，更應著重于管理者的素質、心態(tài)和觀念的塑造。企業(yè)要改善執(zhí)行部門的執(zhí)行力，應把工作重點放在這個部門的管理者身上。一個好的“執(zhí)行部門”能夠彌補“戰(zhàn)略部門”的不足，而一個再完美的“戰(zhàn)略部門”也會死在滯后的“執(zhí)行部門”手中，因而，執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關鍵。
    戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行并不是簡單的“白加黑”，而是一種相輔相成、缺一不可的關系。著名的SWOT分析模型（優(yōu)勢—劣勢一機會—威脅模型）實際上體現了戰(zhàn)略管理最基本的思想：戰(zhàn)略的制定是建立在企業(yè)外部環(huán)境和內部條件綜合考慮、系統(tǒng)評價的基礎上。重慶天武企業(yè)管理咨詢在為國內大型企業(yè)集團提供集團管控、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、品牌建設等咨詢服的過程中卻發(fā)現這樣一種現象，很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，更多的是關注于對企業(yè)外部市場和競爭狀況的分析，而對自己內部能力分析卻非常有限。此時制定的戰(zhàn)略即便是符合市場發(fā)展的方向，采用類似戰(zhàn)略的其它企業(yè)可能也取得了成功，但由于所制定戰(zhàn)略并不符合企業(yè)自身的情況，因而將戰(zhàn)略的失敗完全歸因于企業(yè)缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力是欠妥當的。戰(zhàn)略制定不能脫離自己的能力去設計，企業(yè)在設計戰(zhàn)略時，首先需要對自身的戰(zhàn)略執(zhí)行能力作一個全面的評估和明確的定位。
企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中，由于環(huán)境的變化與企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中對環(huán)境的預期或多或少有所差距，這反過來要求企業(yè)對其戰(zhàn)略進行相應的調整。此時，同樣也就不能將原有戰(zhàn)略無法實現簡單說成是企業(yè)缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力。
    一般情況下，執(zhí)行力差的企業(yè)經常出現在：高度集權的管理模式，職責不清的管理層次，不穩(wěn)定的管理機制，觀念、心態(tài)、素質較差的管理者等，或某一方面表現較為突出的企業(yè)里。針對這些現狀企業(yè)應找出執(zhí)行力差的原因，采取相應的措施，從根本上解決問題，以保證企業(yè)管理良性循環(huán)地發(fā)展，形成戰(zhàn)略與執(zhí)行統(tǒng)一的能力。

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