空降經(jīng)理人必須明白：企業(yè)不可能按照自己習慣的文化風格行事，只有自己去逐步適應企業(yè)文化風格。 　　今年轉(zhuǎn)眼已過了小半年了，那些春節(jié)后空降到企業(yè)的經(jīng)理人面臨著轉(zhuǎn)正與否的問題。關鍵有兩條：一是專業(yè)能力，二是對企業(yè)文化的認同度。本文主要談后者。 　　幾乎每一名空降經(jīng)理人進入企業(yè)后都面臨著一個問題，那就是對企業(yè)文化的排異反應。這種排異反應很正常，關鍵是排異的時間長度、激烈程度。正常情況下排異期是3～6個月，超過6個月就屬于超長，就很難生存下來。我見過不少老總專業(yè)能力沒有問題，就是文化差異比較大，排異反應過于激烈，因此往往過不了試用期就走人，雙方都是損失。 　　下面出場的，就是一位因文化排異過于激烈而憤然辭職的經(jīng)理人。 　　憤然辭職的理由 　　紅春五月，一位老總在朋友引薦下相見了。這位老總剛剛在一家近3000人的民營企業(yè)工作了兩個月，最終忍無可忍離開了。聊天中可以看出，他是帶著怨恨離開的，話到激動處就罵將起來，用他的話來講：“這兩個月簡直是住監(jiān)獄！”過后我調(diào)研了一下該公司，還是一家很不錯的企業(yè)，在某一細分制造業(yè)是前三甲，年營業(yè)額20多億元。 　　我問他是怎么去的？他回答到：“咳，朋友把我的簡歷掛在網(wǎng)上，被他們搜到了，老板的秘書就跟我電話聯(lián)系。我們電話溝通了兩次，網(wǎng)上查詢資料，通過圈內(nèi)朋友了解，應該還是比較詳細的，總體感覺還不錯。春節(jié)前老板來北京出差，我們就見了面。聊得非常投機，老板把他的宏偉藍圖做了激情發(fā)布，對人才的渴望展露無疑，我被感動了。春節(jié)后我到南方出差，順便到企業(yè)看了看，老板熱情招待，并領我現(xiàn)場參觀，力邀我加盟，出任常務副總裁，給予了翻倍的年薪承諾。很快，三月上旬我就走馬上任了。” 　　走馬上任后怎么樣？他對我的問話做了如下回答。 　　“第一是協(xié)議的事情，遲遲不簽，理由是先干再說，最好過了三個月再說。 　　“第二是常務副總裁的職務遲遲不任命，只給了個董事長助理的身份，說是平衡其他人的關系，便于生存下來，適時再任命。 　　“第三，工作的內(nèi)容也不是全面的經(jīng)營管理工作，而是什么都沒給，只是給了個負責籌備上市工作小組負責人，說是小組，就我一個人，連個文員秘書都沒有！搞個什么東西還得低三下四地求辦公室主任和秘書。我曾擔任上市公司（國有企業(yè)）總經(jīng)理，什么時候憋屈過自己，這次算把我憋悶死了。 　　“第四，原來許諾的年薪，到月頭上該發(fā)時，遲遲到不了手。我問財務，磨唧了幾天后財務給了一張農(nóng)行卡。我到銀行一查，差點鼻子沒氣歪，只有區(qū)區(qū)8000元，距離承諾的薪酬差得太多！于是我去問老板是否發(fā)錯了，老板解釋說：沒有錯，只是說不便走財務，怕大家知道了元老間不好平衡，就這8000元也算是最高的。不足部分到我這里領現(xiàn)金就是了。老板雖這樣說，就是沒有給。過了幾天又找老板，老板說：從安全角度先放我這里，如果你需要先給你也行。我借口說家里用錢，老板就給我了，一數(shù)，與最初的承諾還差40%！我問老板是否錯了，老板說：余下留著年終發(fā)。我說這與當初溝通的不一樣，老板說：全公司所有人都是先發(fā)50%，余下50%績效考核后發(fā)，你這60%還是權(quán)衡后的結(jié)果?？磥磉€是照顧了我。老板就是不給，我也沒有辦法，總不能去搶。 　　“第五，原來承諾的一個月有四天集中回京休息的假期，也不給了，到點兒總是不同意，安排了很多事情，并說：所有人都不休息，春節(jié)集中放假45天。 　　“第六，老板說話江湖氣息太濃，有點‘黑’的味道。盡管不是說我，但我也聽著不舒服。 　　“第七，管理混亂，毫無章法，各種安全隱患風險隨時都可能發(fā)生。 　　“第八，七姑八姨都在關鍵崗位上，我說誰也不聽，連老板一個跟班秘書在公開場合都能給我派活兒，根本對我不尊重。 　　“盡管如此，我還是堅持了兩個月。中間溝通了多次，老板都說好，就是照舊，所以我就離開了。” 　　本質(zhì)是文化沖突 　　其實他說的問題歸根結(jié)底是文化沖突問題。他原來在國有上市公司做總經(jīng)理，跑到南方一地級市的民營加工制造業(yè)企業(yè)，文化沖突必然是有的。更何況這家企業(yè)從來沒有用過如此高級別的經(jīng)理人，老板根本不知道如何與一名高級經(jīng)理人打交道。這就像一位十分草根的人，陡然娶個公主，盡管兩人一見鐘情，但真過起日子來必然會沖突不斷。因為經(jīng)理人有自己的習慣風格，企業(yè)也有自己的一貫行為風格。兩者走在一起時，必然有相互的排異反應。 　　作為經(jīng)理人會想：是你企業(yè)、你老板把我請來的，我不是普通的打工者，企業(yè)應該順我的。這種想法合乎情理，但不現(xiàn)實。老板也清楚這一點，主觀上也想對經(jīng)理人好一點，但老板做不到。因為企業(yè)原來的整套組織系統(tǒng)正在運轉(zhuǎn)，企業(yè)文化就像空氣一樣滲透進企業(yè)的各個毛孔，大家都習慣了呼吸這樣一種空氣。陡然進來一位經(jīng)理人，感覺空氣味兒不對，非要換一下他自己過去經(jīng)常呼吸的空氣。換的結(jié)果是經(jīng)理人一人舒服，所有的人都不舒服，包括老板。甚至大家呼吸了這種新?lián)Q的空氣后，可能由于不適應，引起綜合癥，企業(yè)死亡。這不是沒有先例。 　　作為老板，引進空降經(jīng)理人就是想改變企業(yè)現(xiàn)狀。但換換空氣，只能一步步來，一點點換，每次換都在大家可適應的范圍內(nèi)，經(jīng)過長時間的量變積累，引起質(zhì)變。這是變革企業(yè)文化應該遵循的發(fā)展道路。因此經(jīng)理人必須明白這一點，跳槽前應該有所選擇，如果文化差異特別大，就不要去了。如果自己的適應能力特別強，倒不妨可以試試，就像唐駿從微軟跳到盛大，居然能夠干滿三年以上。 　　度過排異期五大鐵律 　　不只是文化差異大時有排異反應，大多經(jīng)理人跳槽后都面臨著文化排異反應，哪怕是文化非常接近的企業(yè)。你不排斥企業(yè)，企業(yè)組織也會排斥經(jīng)理人。那空降經(jīng)理人該如何度過排異期呢？ 　　第一、先適應企業(yè)文化 　　空降經(jīng)理人必須從思想理念上明白：企業(yè)不可能按照自己習慣的文化風格行事，只有自己去逐步適應企業(yè)文化風格。只有適應下來，才會穩(wěn)定，穩(wěn)定后才談得上發(fā)展。發(fā)展后靠自己逐步積累起來的權(quán)威，才有可能逐步去影響和改變企業(yè)文化。 　　第二、保持學習心態(tài) 　　學習心態(tài)，是經(jīng)理人度過文化排異反應期最有效的良方?？战到?jīng)理人之所以對企業(yè)有排異反應，根本原因還在自己的思想狀態(tài)：首先認為是自己高明，自己是人才，自己是老師。其次，自己要拯救企業(yè)于危難，有救世主姿態(tài)。再次，吹牛?！按蟮枚嗟钠髽I(yè)我都操盤過，這區(qū)區(qū)小企業(yè)小菜一碟”——不可一世的狂傲。此外，到企業(yè)后用挑剔的眼光一看，發(fā)現(xiàn)這也不對，那也錯誤，自己把自己定位成改錯專家。不這樣似乎就顯示不出自己的水平，這是空降經(jīng)理人最常見的毛病。大凡這樣心態(tài)的人，正常情況下都過不了試用期。 　　正確的做法就是學習。就像前面提到的那位老總朋友，總覺得自己是上市公司總經(jīng)理，空降后覺得民營企業(yè)管理太混亂、太不規(guī)范。這種空降經(jīng)理人要想生存下來幾乎不可能。他應該這樣想：企業(yè)發(fā)展到這么大，肯定有成功之處，是千里挑一的企業(yè)，它的成功之處在哪里？我先學習企業(yè)成功的一面，找出企業(yè)好的東西，抱著這樣的心態(tài)就能夠尊重企業(yè)，尊重老板，尊重創(chuàng)業(yè)元老，而不是一味找毛病?？战到?jīng)理人不能期求把所有企業(yè)好的一面都統(tǒng)一在一家企業(yè)上。只有抱著學習的心態(tài)，才能快速度過文化排異期。 　　第三、把自己當成員工 　　我為經(jīng)理人講過一堂課：“進門前是人才，進門后是員工”。經(jīng)理人進門前，企業(yè)把你當人才，自己也應該把自己當人才，進門后自己應該把自己當員工，當然企業(yè)也必須把經(jīng)理人當員工。若不這樣，都會有問題。還說唐俊，進門前把自己當人才，為自己談了一個不錯的籌碼，先億元加盟盛大，后10億加盟新華都，但他進門后就是員工了。如果進門后還把自己當人才，肯定會早早離開。而把自己當員工不是停留在口頭上，是必須融入到日常具體事務當中?？战到?jīng)理人先把自己當員工：要求別人做到的，自己應該先做到；別人不能做的，自己也不能做。不能把自己凌駕于制度之上，因為這包含著真正的企業(yè)文化。否則，就是對文化的排異。其實很多流程和制度，自己看著別扭，遵循兩三個月后就習慣了。 　　第四、沉心做事 　　空降經(jīng)理人度過文化排異期最直接的方法，就是沉心做事。通過沉心做事才會發(fā)現(xiàn)為什么流程是這樣設計的？為什么制度是這樣規(guī)定的？流程、制度中沉淀著太多的歷史性文化內(nèi)容，只有通過對企業(yè)最基本流程、制度的熟悉，才能了解一個企業(yè)的歷史和文化，才能從比較全面、發(fā)展的觀點去看待一個企業(yè)的問題，提出的解決方案才能有的放矢，才能讓大家口服心服。否則，飄來飄去，看到的都是表象，聽到的并不一定是真實問題，或許只是代表一部分小團體的利益。這樣只會延長自己的文化排異期。 　　我見過不少經(jīng)理人就是不沉心，總保持一種隨時都要抽身走的感覺，試想：這樣的經(jīng)理人企業(yè)能安排重擔給你嗎？有很多經(jīng)理人抱怨：企業(yè)不相信自己，自己沒事干。其實我觀察，根本原因就是經(jīng)理人不沉心，不在工作狀態(tài)，拿著工資在應付差使。這種狀態(tài)下老板能給你派活兒嗎？不然你干了一半，抽身走了，老板找誰去接？所以，不沉心的經(jīng)理人做事叫不干是零，干了是負數(shù)，干還不如不干。所以越不沉心，越?jīng)]有機會沉心做事，就會越飄。經(jīng)理人心一飄，就不可能贏得老板和企業(yè)的信任，于是企業(yè)就對經(jīng)理人產(chǎn)生文化排異作用，而且反應會越來越激烈?？战到?jīng)理人只要稍微心浮，就會表現(xiàn)在言行上，就會引起排異文化反應。我接觸的無數(shù)事實證明了這一點。 　　第五、要劃清敵友 　　一個人進入企業(yè)組織必定有歡迎你的人，也有排斥你的人。歡迎你的人就會幫助你解決問題，度過文化排異期；排斥你的人，就會加劇你的文化排異。所以你必須分清誰是你的敵人，誰是你的朋友。一般情況下，幫助你引進企業(yè)過程中的人都是你的朋友。最能幫助你的是老板，他最渴望你成功。誰會排斥你呢？一般情況下是由于你的到來對企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生直接和間接利益沖突的人。不過你不要太在意，只要心里明白：這些和你有利益沖突的人，是要通過你的努力、勤奮、業(yè)績來贏得認可尊重的，而不是你在困難時給你幫助的人。但是，剛加盟時你如何快速認清誰是朋友和敵人呢？一個簡單的判斷方法是：朋友給你的都是勸告，私下的引導，是公開場合的鼓勵；而排斥你的人，大多給你的是公開場合的指責和揪住問題后的抨擊，以及私下場合的迎合。 　　不過敵人和朋友也是變化的。當最渴望你成功的朋友都變成你的敵人時，你的“死期”就到了。我也曾經(jīng)見過這樣一位經(jīng)理人，是人力資源部最先面試引進的，但由于表現(xiàn)不好，在人力資源部幫助下轉(zhuǎn)換了兩三個崗位后，而后把人力資源部都得罪了：把人力資源部長的好心勸告當成是對自己的責難。最后人力資源部放棄了保護，被立即辭退走人。還有的剛?cè)ゾ秃屠习逯苯硬┺?，把老板保護自己的做法當成是限制自己的發(fā)展——把朋友當敵人了，那你還怎么活呢？