萬科物業(yè)的企業(yè)文化重構(gòu)之路

文/深圳新優(yōu)勢企業(yè)文化咨詢機構(gòu)高級咨詢師、項目總監(jiān)    夏中華

隨著市場經(jīng)濟的不斷成熟，物業(yè)管理已經(jīng)成為我國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要組成部分，對于實現(xiàn)住宅商品化、改善居民生活質(zhì)量、維護社會穩(wěn)定方面起著積極的推動作用。但無可否認，由于綜合管理體制不順、公眾對物業(yè)管理的認知偏見、物管企業(yè)自身的商業(yè)模式限制等多方面原因，傳統(tǒng)物業(yè)管理行業(yè)面臨著嚴峻的生存困境。如何實現(xiàn)商業(yè)模式和管理體制的創(chuàng)新，改變企業(yè)自身和眾多物業(yè)管理從業(yè)人員的命運，引領整個行業(yè)步入健康、可持續(xù)的發(fā)展軌道，已成為眾多有社會責任感和歷史使命感的物管企業(yè)所思考的共同命題。

作為行業(yè)領頭羊的萬科物業(yè)，無疑被推向了引領行業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的風口浪尖。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，啟動“萬物生計劃”

萬科物業(yè)的前身是萬科地產(chǎn)物業(yè)部，誕生于1992年。自成立之日起，萬科物業(yè)就十分注重在集團文化的引領下，建設具有自身特色的企業(yè)文化，并形成了以文化引領服務的良好運營模式，贏得了客戶的信賴、同行的尊重與社會的好評，為萬科地產(chǎn)的發(fā)展提供了強有力的品牌支撐。根據(jù)第三方機構(gòu)的客戶滿意度調(diào)查顯示，客戶選擇萬科產(chǎn)品的前三個理由中，約有75%的被調(diào)查者主動填寫了萬科物業(yè)。2009年，為順應集團戰(zhàn)略調(diào)整和自身發(fā)展的需要，萬科物業(yè)事業(yè)部正式成立，成為萬科集團的一個獨立事業(yè)單元，這就意味著萬科物業(yè)亟待由依附地產(chǎn)的物業(yè)服務向經(jīng)營轉(zhuǎn)型。而系列的難題也就隨之而來：萬科物業(yè)的管理團隊尤其是一線項目管理人員，多是由基層物業(yè)人提拔上來，傳統(tǒng)的物業(yè)服務意識已經(jīng)根深蒂固，如何激發(fā)其自主經(jīng)營意識、實現(xiàn)觀念上的突破？客戶滿意度一直是萬科物業(yè)成就自身品牌影響力的關鍵所在，如何在保客戶滿意度的基礎上，又能實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的創(chuàng)收？萬科物業(yè)的人員結(jié)構(gòu)中，90%以上都是身處一線的安全員，而安全員流失率高已成為物業(yè)行業(yè)的共性特點，新戰(zhàn)略的實施勢必在一定程度上加重其工作壓力，如何才能建立這些一線人員對萬科物業(yè)的忠誠度？……

企業(yè)文化是戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。在種種現(xiàn)實難題面前，基于對企業(yè)現(xiàn)實經(jīng)營和未來命運的高度關注，萬科物業(yè)首席執(zhí)行官朱保全毫不猶豫地選擇以企業(yè)文化為抓手，推動企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。于是，2011年7月，在中國物業(yè)管理行業(yè)誕生30周年、萬科物業(yè)成立20周年之際，萬科物業(yè)聘請深圳新優(yōu)勢企業(yè)文化咨詢機構(gòu)為全程顧問，啟動了以文化引領戰(zhàn)略的企業(yè)文化重塑工程——“萬物生計劃”，即通過企業(yè)文化重塑，明確界定企業(yè)的戰(zhàn)略追求、價值標準和行為準則，為組織注入新的活力，開啟全新的生命歷程。

深入調(diào)研，揭示企業(yè)文化現(xiàn)狀與特征

新優(yōu)勢很快成立了以知名企業(yè)文化專家孫健耀博士為首席顧問、高級咨詢師夏中華為項目經(jīng)理的五人項目組，通過問卷調(diào)查、一對一深度訪談、現(xiàn)場考察、資料收集、活動參與等多種形式，開始對萬科物業(yè)企業(yè)文化真實狀況進行了為期三周的深入調(diào)研。

為了準確揭示萬科物業(yè)的企業(yè)文化特征，項目組繼完成萬科物業(yè)本部的調(diào)研之后，又先后在北京、上海、深圳的二級公司及項目部進行了實地調(diào)查，調(diào)查對象遍及萬科物業(yè)不同管理層級、不同部門、不同專職崗位、不同司齡的員工，還包括各小區(qū)業(yè)主、合作伙伴以及行業(yè)協(xié)會，共獲取有效問卷六百多份、訪談記錄兩百多萬字、現(xiàn)場照片逾千幀，同時還搜集了國內(nèi)外20多家同行企業(yè)的相關資料，為后期工作提供了可靠的依據(jù)。

通過分析，項目組對萬科物業(yè)的企業(yè)文化真實狀況進行了診斷，發(fā)現(xiàn)：在二十年的發(fā)展歷程中，萬科物業(yè)逐漸形成了以“關愛、“服務”、“品質(zhì)”、“規(guī)則”等為主要導向的優(yōu)秀文化基因，但同時重客戶滿意度輕經(jīng)營的文化導向也得到很深的沉淀；企業(yè)文化體系不完整，愿景、價值觀等核心理念沒有得到有效確立；在重大轉(zhuǎn)型面前，物業(yè)管理團隊呈現(xiàn)出戰(zhàn)略思維與創(chuàng)新突破意識欠缺、強調(diào)客觀以及達成目標的信心、進取心不足等不良傾向；中高層管理團隊對物業(yè)的戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式的選擇、物業(yè)與地產(chǎn)的關系、客戶滿意度與經(jīng)營的關系等一系列關鍵性問題的認識存在分歧，直接表現(xiàn)為新業(yè)務進展不利、盈利能力弱等現(xiàn)象，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來了挑戰(zhàn)；基于外部環(huán)境對比，員工的歸屬感與職業(yè)自豪感明顯欠缺。由奎因模型可知，萬科物業(yè)整體呈現(xiàn)出規(guī)則導向和支持導向較強、目標導向和創(chuàng)新導向較弱的文化特征，需要向更高層次的創(chuàng)新導向轉(zhuǎn)化。

在對這些正、負面特征進行歸類總結(jié)的基礎上，項目組找到了萬科物業(yè)企業(yè)文化的關鍵影響因素，主要集中在四個方面：一是物業(yè)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢，二是社會環(huán)境與人才結(jié)構(gòu)的變化，三是萬科集團的戰(zhàn)略部署與要求，四是萬科物業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與管理團隊的理想追求。

系統(tǒng)梳理，明確企業(yè)文化建設需求

企業(yè)文化具有傳承性。依據(jù)新優(yōu)勢企業(yè)文化創(chuàng)造理論，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，需要堅持去粗取精、去偽存真和兼收并蓄、博采眾長，積極學習借鑒優(yōu)秀企業(yè)的文化財富，不斷完善和優(yōu)化企業(yè)文化，有效縮短文化創(chuàng)造周期，才能促進企業(yè)更健康、更快速地發(fā)展。很明顯，在新的發(fā)展形勢下，萬科物業(yè)要想構(gòu)建符合戰(zhàn)略需求的企業(yè)文化，也必須從以上四個關鍵影響因素著手，深刻把握企業(yè)文化的建設需求。為此，圍繞企業(yè)文化的關鍵影響因素，項目組從四個方面進行了深入研究。

從物業(yè)服務行業(yè)現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢來看，社會公眾對物業(yè)行業(yè)的認識存在偏見，行業(yè)政策法規(guī)不完善，政府相關部門對物業(yè)管理干預過多（如限價、承擔治安功能、資質(zhì)限制等）而扶持較少；而作為勞動密集型行業(yè)，物業(yè)管理人員整體素質(zhì)偏低，核心人才短缺，安全員流失率高，招工難，普遍缺乏職業(yè)自豪感，但同時，由于房地產(chǎn)行業(yè)仍處在高速成長期，物業(yè)服務為人居幸福和社區(qū)發(fā)揮著越來越重要的作用；市場化程度加強，競合趨勢明顯，一方面競爭會更加激烈，企業(yè)將更加注重樹立品牌效應；另一方面，市場不斷細分，專業(yè)領域的合作愈加緊密；經(jīng)營模式更趨多元化，為擺脫生存困境，越來越多的企業(yè)不再局限于原有的基礎業(yè)務，而不斷拓展新的業(yè)務范圍（如生活服務、資產(chǎn)管理等），探索新的盈利模式；服務的專業(yè)化、知識化、智能化趨勢日益加強；資源平臺越來越受重視，物業(yè)企業(yè)將會更注重發(fā)揮物業(yè)的平臺作用，加強對社區(qū)客戶資源的整合利用。

從社會環(huán)境與人才結(jié)構(gòu)的變化來看，隨著CPI的持續(xù)攀升，企業(yè)員工的生活壓力不斷加大，直接影響他們的就業(yè)選擇；國家出臺的工資倍增計劃、最低收入保障政策，令企業(yè)所需承擔的管理成本不斷增長，員工的維權(quán)意識與自我保護意識也越來越強；中國獨有的80后、90后一代陸續(xù)走上工作崗位，成為職場主力；社會價值觀取向日趨多元化，對新生代員工的職業(yè)觀、生活觀帶來深遠影響，許多傳統(tǒng)觀念面臨挑戰(zhàn)；“用工荒”愈演愈烈，招工難成為普遍現(xiàn)象；社會競爭日趨激烈 ，職業(yè)化要求越來越高，對企業(yè)的人才培養(yǎng)提出了更高的要求。

從萬科集團的戰(zhàn)略部署來看，萬科集團的最新戰(zhàn)略有三大核心，一是縱深發(fā)展，即一方面向二、三、四線城市縱深拓展，另一方面要“跟著中國人走出去”，走國際化路線；二是與城市同步發(fā)展，即向商業(yè)地產(chǎn)進軍，把握城市發(fā)展戰(zhàn)略下的地產(chǎn)機會；三是管理變革，即“一線當家”，進行總部轉(zhuǎn)型，縮小總部規(guī)模，向戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)型。而新形勢下集團對萬科物業(yè)的戰(zhàn)略性要求體現(xiàn)在三個方面：第一是事業(yè)部獨立發(fā)展，如萬科總裁郁亮所說，“物業(yè)是一門生意，必須在確保服務品質(zhì)的前提下提升經(jīng)營業(yè)績”；第二是適應地產(chǎn)發(fā)展需要，隨著萬科地產(chǎn)的擴張，萬科物業(yè)將面臨管理面積及規(guī)模的快速增長；第三是提高管理水平，在關注員工生活（如食堂宿舍的改進、薪酬水平的提升及城市生活需求的滿足）、降低一線員工流失率的同時，推行標準化管理。

從萬科物業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與管理團隊的理想追求來看，盡管萬科物業(yè)的品牌影響力毋庸置疑，但依然存在著戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式不清晰、經(jīng)營人才缺乏、新業(yè)務探索進展不順、團隊戰(zhàn)略思維和系統(tǒng)創(chuàng)新能力不足、基層員工職業(yè)自豪感不強、流失率高等諸多問題。而以首席執(zhí)行官朱保全為首的管理團隊，則表現(xiàn)出了萬科人慣有的強烈使命意識與崇高的理想追求，矢志于“改變物業(yè)行業(yè)現(xiàn)狀”，通過開創(chuàng)可持續(xù)的發(fā)展模式引領整個物業(yè)行業(yè)的發(fā)展，努力“讓一線員工實現(xiàn)城市夢想，讓萬科物業(yè)成為員工的幸福家園”。

通過對以上四大關鍵影響因素的系統(tǒng)梳理，項目組明確了在萬科物業(yè)企業(yè)文化重構(gòu)過程中需要發(fā)揚和重塑的元素。需要發(fā)揚的元素包括對人性的尊重和關懷、客戶至上的服務意識與精益求精的品質(zhì)意識、規(guī)范透明的管理氛圍、重視人才培養(yǎng)、管理者勤政愛兵、率先垂范、勇于擔責的優(yōu)良作風、善待合作者等；需要重塑的元素則有：遠大的使命感與責任感，經(jīng)營效益與服務品質(zhì)并重的績效文化，不斷求變、戰(zhàn)略思考、系統(tǒng)突破的創(chuàng)新文化，強化科技化、專業(yè)化趨向，增強開放包容性，“吃苦奉獻”的創(chuàng)業(yè)文化，員工的職業(yè)自豪感、歸屬感、幸福感，等等。

理念重構(gòu)，確立行動綱領，引領戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

基于對企業(yè)文化需求的系統(tǒng)梳理，項目組對萬科物業(yè)的企業(yè)文化進行了全新定位——“幸福文化”。這里的“幸?！?，既彰顯了萬科集團一以貫之的人文精神，也體現(xiàn)了萬科物業(yè)矢志于構(gòu)建幸福企業(yè)、引領行業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的理想追求。幸福，成為貫穿萬科物業(yè)理念體系的一條主線。

以“幸?！睘榛c，萬科物業(yè)首先確立了“生活因幸福而改變”的企業(yè)使命?！吧钜蛐腋６淖儭卑闹貎?nèi)涵：一是順應生活方式的時代變遷，把握客戶需求，構(gòu)建立體多元的幸福社區(qū)，不斷創(chuàng)造驚喜，讓社區(qū)生活更加安全、便捷；二是重視不同員工的生活追求，提供有尊嚴的工作、合理的利益回報和公平的學習、成長機會，讓員工在工作中感知幸福；三是致力于住宅物業(yè)服務的創(chuàng)新變革，善于運用先進技術，廣泛整合優(yōu)質(zhì)資源，構(gòu)建公平、共贏的商業(yè)平臺，讓企業(yè)成為持續(xù)增長的行業(yè)典范；四是用心營造綠色、友好的社區(qū)環(huán)境，在房產(chǎn)保值增值的基礎上，重構(gòu)當代中國社會的新型鄰里關系，讓人與人之間、人與自然之間的和諧共生成為現(xiàn)實?！吧钜蛐腋６淖儭钡氖姑磉_，是對萬科集團使命“讓建筑贊美生命”的一種內(nèi)涵延伸，在體現(xiàn)萬科物業(yè)對于相關利益體（客戶、員工、合作伙伴、社會）責任擔當?shù)耐瑫r，也反映出萬科物業(yè)與時俱進、探索新型經(jīng)營模式、構(gòu)建新型鄰里關系的宏大格局與創(chuàng)新突破意識。

在萬科物業(yè)人看來，“幸福”并非空洞的概念符號，而是有著實實在在的衡量標準。以使命為牽引，萬科物業(yè)構(gòu)建了以“安心、參與、信任、共生”為核心的幸福觀體系，并以此作為企業(yè)的核心價值觀。該體系以馬斯洛的層次需求論為理論基礎，從安心、參與、信任、共生四個維度，表明了萬科物業(yè)對于客戶、員工、伙伴、社會四大相關利益者的鮮明態(tài)度與行動舉措。（具體如下圖所示）

從價值觀維度來看，每一項價值觀落實到相關利益者身上均有明確的衡量標準。以“安心”為例，安心是幸福的基礎，是評價幸福的基本指數(shù)。對客戶來說，“安心”意味著能夠在萬科的社區(qū)里安全居住，心境平和，個人隱私受到保護，并能享受作為業(yè)主（或業(yè)主家人、租戶）的各項基本權(quán)益；對員工來說，“安心”意味著身心健康、工作穩(wěn)定、收入有保障、個體價值能夠得到尊重和回報，在團隊中能夠與同事融洽相處；對合作伙伴（如綠化、保潔等外包服務方）來說，“安心”意味著合作機會均等，任何合作方都將在公平透明、一視同仁的競爭機制中，憑自身實力說話；而對社會來說，“安心”意味著萬科物業(yè)將不斷履行社會責任，以垃圾分類持續(xù)推動綠色家園建設、建立友好環(huán)境，讓政府放心，讓公眾滿意。

從相關利益者維度來看，對每一類相關利益者均會從四個方面進行衡量。以客戶為例，“安心”是讓客戶感受幸福的基礎；“參與”則意味著通過服務方式的創(chuàng)新，讓客戶生活更加便捷，自覺自愿參與到社區(qū)活動與社區(qū)平臺建設中來，在參與中體驗幸福；“信任”意味著通過物業(yè)服務的創(chuàng)新，不斷提升客戶滿意度，贏得客戶對我們的信任，同時，通過構(gòu)建良好的鄰里關系，實現(xiàn)鄰里之間的相互信任，而這種“信任”則能讓客戶更多地享受幸福；“共生”意味著業(yè)主和物業(yè)、業(yè)主之間均能和睦相處、友好相待，共同推動社區(qū)建設，這其實正是幸福的一種境界和真實體現(xiàn)。由此可見，在“客戶”這一維度上，關于幸福的四大衡量指數(shù)——安心、參與、信任、共生，其實是層層遞進、不斷上升的，與馬斯洛“層次需求論”中從物質(zhì)到精神的層次區(qū)分，有異曲同工之妙。

為了讓價值觀真正轉(zhuǎn)化成為員工的行為指南，萬科物業(yè)又制定了《員工職業(yè)幸福律條》，從經(jīng)理人員和普通員工兩個層面對員工的行為進行了規(guī)范，具體如下： 

使命、價值觀與員工職業(yè)幸福律條，共同構(gòu)成萬科物業(yè)的幸福文化理念體系，成為指引萬科物業(yè)進行日常經(jīng)營管理、實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的行動綱領，它是全體萬科物業(yè)人的智慧結(jié)晶。在這里面，我們看到了萬科物業(yè)人對于理想與未來的理性思考，感受到了萬科物業(yè)人對于開創(chuàng)一種新型經(jīng)營模式、構(gòu)建“幸福企業(yè)”的信心與勇氣。

也正是在幸福文化的引領下，萬科物業(yè)提出了打造“幸福社區(qū)”的戰(zhàn)略構(gòu)想?！靶腋Ｉ鐓^(qū)”包涵對外、對內(nèi)兩個層面：對外，即依托萬科物業(yè)的品牌優(yōu)勢，在客戶滿意的基礎上，廣泛整合各種優(yōu)質(zhì)資源，創(chuàng)建線上、線下立體交互的社區(qū)商業(yè)平臺，不斷激發(fā)、引領并持續(xù)滿足客戶日趨多元化的需求，最終實現(xiàn)良好的經(jīng)營業(yè)績；對內(nèi)，即通過對員工提供無微不至的人文關懷，如各種生活關懷、職業(yè)成長規(guī)劃與通路搭建等，讓員工在企業(yè)中得到成長、發(fā)展，最終實現(xiàn)自己的幸福人生。

落地推進，全方位打造“幸福社區(qū)”

行動綱領一旦確立，就應當積極地落實到企業(yè)的實際運營與員工的日常行為之中，實現(xiàn)理念的落地。萬科物業(yè)深諳此中關竅，在首席執(zhí)行官朱保全的帶領下，萬科物業(yè)實施了一系列的落地推進舉措。

為了讓員工對新的理念與戰(zhàn)略構(gòu)想產(chǎn)生深刻認知、深度理解與廣泛認同，萬科物業(yè)組成了由企業(yè)高管領頭的戰(zhàn)略與企業(yè)文化宣講團，朱保全親自帶領各位高管深入各一線公司、項目部，對員工進行面對面的講授、解析與現(xiàn)場答疑，各項目經(jīng)理也會定期對員工進行新理念（尤其是員工“四銘記”）的宣講。宣傳新理念的各種海報也在公司本部和各項目部辦公區(qū)、員工宿舍長期張貼，讓員工觸目所及，均能受到幸福文化的熏陶與洗禮。與此同時，公司還持續(xù)舉辦新理念故事印證活動，即大量征集能夠印證新理念的各種員工故事，編成內(nèi)刊、電子海報、手機信息等形式，讓這些故事在員工中廣泛傳播，讓新理念在潛移默化中對員工的觀念與行為產(chǎn)生影響，從而自覺成為新理念的踐行者。

為了讓“幸福社區(qū)”的戰(zhàn)略構(gòu)想真正付諸實施，萬科物業(yè)也從兩個層面進行了嘗試。

一是拓寬讓客戶生活更加安心、便捷的服務模式。2012年初，萬科物業(yè)以武漢城市花園萬匯驛站的成功經(jīng)驗為基礎，在全國各地的服務中心開設了“幸福驛站”，以快件收發(fā)為主業(yè)，同時結(jié)合各社區(qū)的特點開展差異化服務，如柴米油鹽等日用品服務、旅游服務等等，方便了業(yè)主的生活，受到了客戶的高度好評。而上海四季花城，則在2011年就開辦了針對廣大業(yè)主開放的“四季食堂”，方便客戶就餐；2012年，四季花城服務中心在新理念的指引下，不斷深入研究小區(qū)業(yè)主的生活需求，通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)小區(qū)內(nèi)雙職工家庭家長下班與其幼兒放學之間存在時間差，接幼兒放學以及看管成了他們的“燃眉之急”，于是，“第五學堂”應運而生，這意味著上海公司社區(qū)配套服務又衍生到一個新的領域——以社區(qū)幼兒為主的托班服務，很大程度上為業(yè)主真正解決了幼兒放學后的“接放學及看管”的難題。這些新型服務模式，為客戶帶來了更多的實惠和便利，讓業(yè)主們在萬科小區(qū)安心生活的同時，也更建立了大家對萬科物業(yè)的無比信賴。

二是積極構(gòu)建良好的企業(yè)管理氛圍，讓員工在萬科物業(yè)幸福成長。在各項目部，會定期舉行“勤政愛兵”活動，各項目經(jīng)理會到崗哨現(xiàn)場，為安全員站崗值班；還會舉行由職能部門牽頭、一線人員參加的“知心哥哥/姐姐座談會”，職能部門的管理人員會對一線人員進行關懷慰問和情緒疏導，會幫助一線員工建立起對職業(yè)、對企業(yè)的信心與自豪感；公司還持續(xù)推行“雙百計劃”，從專業(yè)技能和管理素養(yǎng)兩個方向，讓員工得到更好的培養(yǎng)與成長；為了激發(fā)員工的創(chuàng)新意識與參與意識，公司還發(fā)起了針對全員的“海豚行動”，員工可以把自己的意見、建議甚至是小創(chuàng)意、小發(fā)明反饋給公司領導，一經(jīng)采用，還可獲得相應獎勵；響應集團的號召，萬科物業(yè)還發(fā)起了以“向著陽光奔跑”的中長跑活動，讓員工得到在緊張的工作中得到健康鍛煉；此外，為了將員工關懷真正落到實處，2012年下半年，萬科物業(yè)還舉行了“為員工辦一件實事”的主題活動，從工作、生活的細節(jié)上給予員工實實在在的關懷。通過這些活動，萬科物業(yè)的員工滿意度實現(xiàn)了大幅提升，而一線安全員的流失率也得到了明顯控制。

“理念的確立與堅守是企業(yè)成功的第一要務”，這是新優(yōu)勢企業(yè)文化創(chuàng)造理論的核心主張。萬科物業(yè)幸福文化體系的確立以及“幸福社區(qū)”戰(zhàn)略構(gòu)想的推進，無疑就是這一理論的生動注解。對于萬科物業(yè)來說，2012年的落地推進還只是小試牛刀，但所取得的良好效果卻依然令人振奮。我們有理由相信，在未來的征程上，萬科物業(yè)的幸福文化將會煥發(fā)出愈加灼目的光芒，引領著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略持續(xù)穩(wěn)健地向前邁進，這也必將給更多企業(yè)的文化建設帶來智慧的啟迪和現(xiàn)實的借鑒意義。

                                                   （本文刊發(fā)于《經(jīng)營管理者》2013年第4期）