KPI的達成在現今的大多績效管理中占了很大比重，但企業(yè)卻忽略了一個最重要的因果關系：“KPI達成結果與否通常跟能力有關”。

績效管理制度的失敗有四大原因：企業(yè)錯誤地認為一年兩次的績效評估可以提升績效；缺乏承諾，關注系統(tǒng)程序多過于關注人；混淆了績效管理與獎懲管理；績效管理只看結果。

績效管理面臨著再進化的挑戰(zhàn)。在未來，一個好的績效計劃應該包括三部分：

第一，重要的目標，即KPI；

第二，需要展現的知識、技巧與能力；

第三，個人發(fā)展計劃。

其實，好的績效管理在制度設計層面也可以達到多重目的，包括協助管理公司重要的價值觀/行為，發(fā)展員工的能力，為高潛人才選擇提供重要的數據，作為培訓需求分析的來源。

在將來，績效發(fā)展不僅是HR的責任，更應向主管與員工的共同責任演變。在績效發(fā)展周期的運行過程中，HR扮演著提醒者及輔助者的角色——提醒、輔助相關人員執(zhí)行在績效周期中該負的責任，并達到應具備的能力。

首先，主管負責與員工溝通并取得其對績效期待的承諾；員工需要了解主管的期待，并先行寫好績效計劃；

其次，員工負責追蹤自己的績效，請別人給予觀察與反饋，并主動尋求主管的輔導及定期的績效復核；主管應給予觀察、反饋，提供必要的輔導支持，并定期進行績效復核；

最后，員工要先真實地衡量績效計劃中對于結果與行為的期待，找出自己做得好以及可改善之處。這樣，員工將會對自己的績效更為當責，而不再視績效管理為無謂的文書作業(yè)。