第一部分 集團(tuán)人力資源管控導(dǎo)論

1.1集團(tuán)與單體公司人力資源管控差異

1.2人力資源管控在集團(tuán)管控體系中地位

1.3中國(guó)企業(yè)集團(tuán)人力資源管控常見(jiàn)問(wèn)題

1.4集團(tuán)人力資源管控關(guān)注點(diǎn)

1.5集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)八步法

第二部分 集團(tuán)人力資源管控診斷

2.1集團(tuán)管控診斷簡(jiǎn)述

2.2 集團(tuán)人力資源管控診斷內(nèi)容

2.3 集團(tuán)人力資源管控診斷方法

2.4集團(tuán)人力資源管控診斷流程

案例三 中國(guó)ABC集團(tuán)人力資源管控診斷分析報(bào)告

第三部分 集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

3.1集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略

3.2集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡

3.3集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程

案例一 中國(guó)ABP集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略地圖

3.4集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略與年度人力資源規(guī)劃

案例二 中國(guó)ABP集團(tuán)總部年度人力資源規(guī)劃

3.5集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方法與工具

第四部分 集團(tuán)人力資源管控模式設(shè)計(jì)

4.1集團(tuán)公司價(jià)值創(chuàng)造與毀損

4.2集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)影響因素

4.3突破三分法理論套用的誤區(qū)

案例一：淡馬錫（私人）有限公司治理模式

4.4集團(tuán)人力資源管控模式類(lèi)型總結(jié)

案例二：浙江正興集團(tuán)混合多元的人力資源管控模式

4.5集團(tuán)人力資源管控模式設(shè)計(jì)

案例三：某集團(tuán)人力資源管控模式設(shè)計(jì)

第五部分 集團(tuán)關(guān)鍵崗位與任職資格管理

5.1集團(tuán)關(guān)鍵崗位與任職資格管理設(shè)計(jì)步驟

5.2集團(tuán)關(guān)鍵崗位分析與設(shè)置

案例一 某汽車(chē)零部件制造集團(tuán)的總部崗位設(shè)計(jì)

5.3集團(tuán)崗位序列劃分與能力素質(zhì)模型建模 

5.4集團(tuán)關(guān)鍵崗位任職資格與評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)

5.5匯總撰寫(xiě)集團(tuán)關(guān)鍵崗位的《崗位說(shuō)明書(shū)》

案例二 某集團(tuán)關(guān)鍵崗位說(shuō)明書(shū)

第六部分 集團(tuán)核心人才選拔與任用體系

6.1集團(tuán)核心人才界定標(biāo)準(zhǔn)

案例一：中國(guó)某集團(tuán)核心人才界定

6．2 集團(tuán)核心人才選拔任用原則

案例二：中國(guó)企業(yè)集團(tuán)、子公司高管人才選拔與任用不當(dāng)之痛

6．3 集團(tuán)核心人才選拔任用的方式

6．4 集團(tuán)核心人才選拔任用步驟

案例三 中國(guó)某股份公司總部中層干部公開(kāi)選聘

6．5 集團(tuán)核心人才選拔方法

案例四 某商業(yè)銀行副行長(zhǎng)人才選拔方案

第七部分 集團(tuán)核心人才培訓(xùn)體系

7.1集團(tuán)核心人才培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)

案例一 中國(guó)某電網(wǎng)公司基于能力的管理培訓(xùn)體系

7.2集團(tuán)核心人才培訓(xùn)的一般模式

案例二 中國(guó)航空工業(yè)企業(yè)的哈佛——中航大學(xué)

7.3集團(tuán)核心人才輪崗

案例三 聯(lián)想集團(tuán)核心人才輪崗

案例四 集團(tuán)公司員工崗位輪崗制度

7.4集團(tuán)后備人才培養(yǎng)

案例五 集團(tuán)人才梯隊(duì)培養(yǎng)體系

案例六 集團(tuán)人才培養(yǎng)與后備隊(duì)伍建設(shè)管理制度

第八章 集團(tuán)核心人才業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與薪酬激勵(lì)

8.1集團(tuán)核心人才業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法比較

8.2集團(tuán)核心人才業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)程序

案例一：浙江某醫(yī)療器械集團(tuán)事業(yè)部業(yè)績(jī)考核

案例二：中國(guó)某化工集團(tuán)子公司總經(jīng)理業(yè)績(jī)考核

8.3集團(tuán)核心人才薪酬激勵(lì)規(guī)范

8.4集團(tuán)核心人才薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)

案例三：山東先進(jìn)集團(tuán)集團(tuán)核心人才薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)

第九章 子公司人力資源管理監(jiān)督

9.1子公司人力資源審計(jì) 

9.2 子公司人力資源報(bào)告

案例一 ABP集團(tuán)人力資源平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)

9.3集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會(huì)

案例二：某集團(tuán)子公司人力資源質(zhì)詢會(huì)議管理辦法