今天我要講的問題是關(guān)于企業(yè)生產(chǎn)的管理，我將企業(yè)簡(jiǎn)單的分為三部分：銷售、生產(chǎn)、供管。上一篇文章我講解了產(chǎn)銷協(xié)調(diào)機(jī)制，是講解銷售和生產(chǎn)之間的關(guān)系?，F(xiàn)在我單獨(dú)講解一下生產(chǎn)，TOC的生產(chǎn)管理方式是非常有效簡(jiǎn)單實(shí)用的生產(chǎn)管理方式。接下來我會(huì)陸續(xù)講解供管、銷售等方面的TOC解決方案。
我們知道生產(chǎn)管理是任何企業(yè)都認(rèn)為是非常復(fù)雜的問題，其實(shí)生產(chǎn)時(shí)非常簡(jiǎn)單的文之所以變得復(fù)雜是因?yàn)樯a(chǎn)不光要管好自己而去還要管理好銷售，供管的影響因素。那么我已在上一篇文章中講解了產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，讓生產(chǎn)不被銷售所退類，那么對(duì)于生產(chǎn)自身也要注意如何進(jìn)行管理。我今天講解的生產(chǎn)管理方式是一種可以將生產(chǎn)問題簡(jiǎn)單化的簡(jiǎn)單管理方式。
我們知道對(duì)于生產(chǎn)主要分為兩種生產(chǎn)模式：MTO訂單式生產(chǎn)、MTS庫(kù)存式生產(chǎn)。那么對(duì)于MTO和MTS的生產(chǎn)管理模式是不同的，但是對(duì)于企業(yè)是完全可以擁有兩種生產(chǎn)管理模式。對(duì)于生產(chǎn)管理我又分為兩部分，現(xiàn)場(chǎng)的管理和生產(chǎn)計(jì)劃的管理。對(duì)以上兩種生產(chǎn)模式都要首相建立現(xiàn)場(chǎng)的MTO式的改善。現(xiàn)場(chǎng)改善的目標(biāo)是什么？其實(shí)對(duì)于產(chǎn)線的改善目標(biāo)就是讓機(jī)器不要停下來，在一天24小時(shí)中機(jī)器設(shè)備人員都在加工產(chǎn)品。我在前邊的文章有講過，機(jī)加工企業(yè)的創(chuàng)造財(cái)富的根源是機(jī)器設(shè)備。大家知道什么時(shí)候機(jī)器設(shè)備才開始創(chuàng)造價(jià)值，在改變?cè)牧闲螤畹臅r(shí)候。例如：當(dāng)原材料毛坯正在裝機(jī)或者停留在設(shè)備上的時(shí)候，此時(shí)是不創(chuàng)造任何價(jià)值的。當(dāng)原材料或者毛坯在搬運(yùn)狀態(tài)或者是在等待狀態(tài)的時(shí)候，此時(shí)是不創(chuàng)造任何價(jià)值的。好了在這里我只作簡(jiǎn)單的講解，在我之前發(fā)的消除企業(yè)浪費(fèi)的文章中有詳細(xì)的講解。很多企業(yè)認(rèn)為讓所有設(shè)備都不要停下來，這是企業(yè)的成本最低利潤(rùn)最高。其實(shí)這樣作是完全錯(cuò)誤的，對(duì)于一個(gè)企業(yè)如果讓過盛的設(shè)備進(jìn)行加工生產(chǎn)，其產(chǎn)生的零件庫(kù)存是浪費(fèi)的最大根源之一。下邊有一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)模型，參照模型進(jìn)行講解。
對(duì)于圖示企業(yè)是一個(gè)生產(chǎn)制造加工廠，他加工的產(chǎn)品一共要經(jīng)過4個(gè)制程。粗線框中的是我們要研究的企業(yè)生產(chǎn)內(nèi)部，粗線框的兩邊的紅框分別是供應(yīng)商和客戶。我們假設(shè)要生產(chǎn)的產(chǎn)品需要的原材料以完全備齊，可以實(shí)現(xiàn)要料有料。企業(yè)加工出來的產(chǎn)品全部都可以銷售出去。企業(yè)現(xiàn)在的主要問題是在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)產(chǎn)能無(wú)法滿足客戶的需求。企業(yè)投料后在要料有料的情況下制程1一天可以最多生產(chǎn)9件產(chǎn)品；制程2一天可以最多生產(chǎn)7件產(chǎn)品；制程3一天最多可以生產(chǎn)5件產(chǎn)品；制程4一天最多可以生產(chǎn)6件產(chǎn)品。所有不論企業(yè)投入再多的料最后總產(chǎn)出也最多只有5件產(chǎn)品（每天最多有5件產(chǎn)品進(jìn)入庫(kù)房）。大家要問了為什么會(huì)最多進(jìn)入庫(kù)房5件產(chǎn)品？其實(shí)主要原因是生產(chǎn)過程中的設(shè)備故障問題，品質(zhì)問題，制程3設(shè)備缺料等待問題。那么如何解決這些浪費(fèi)呢？我在消除企業(yè)八大浪費(fèi)十八法中有詳細(xì)的講解。其實(shí)對(duì)于企業(yè)來說要想提升產(chǎn)能的唯一方法就是提示瓶頸設(shè)備的產(chǎn)能！TOC對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的管理有如下要求：
1， 在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)要對(duì)瓶頸設(shè)備進(jìn)行專門的表示。
2， 在瓶頸設(shè)備前建立一個(gè)物料緩沖堆。
3， 對(duì)物料緩沖堆進(jìn)行緩沖狀態(tài)管理。
4， 工單指導(dǎo)生產(chǎn)方式對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行管理。
對(duì)于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)要按照工單的要求安排生產(chǎn)，對(duì)于瓶頸設(shè)備前緩沖堆進(jìn)行緩沖狀態(tài)管理。這套管理理論在TOC中叫做：DBR+BM。D英文全稱是：—————中文被譯為：制約因素、瓶頸、控制點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，對(duì)于一個(gè)系統(tǒng)我們要有效的控制它就是要控制系統(tǒng)的制約因素或者瓶頸。例如：在閱兵式的時(shí)候我們會(huì)看到整齊的方隊(duì)，那時(shí)什么原因呢？因?yàn)樗麄冇幸粋€(gè)統(tǒng)一的口令。當(dāng)一個(gè)方隊(duì)有多個(gè)口令的時(shí)候最后導(dǎo)致的結(jié)果就是混亂。那么由誰(shuí)來發(fā)號(hào)施令呢？答案很簡(jiǎn)單是制約者。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部之所以投入原材料后根本不知道什么時(shí)候可以產(chǎn)出時(shí)，就標(biāo)志著我們的生產(chǎn)是非?；靵y的。當(dāng)生產(chǎn)部門老是無(wú)法完成生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候也標(biāo)志著生產(chǎn)計(jì)劃的混亂。制定生產(chǎn)計(jì)劃要以瓶頸設(shè)備的消耗情況來安排，講到這里就要講一下“三天滾動(dòng)備料”。TOC寫生產(chǎn)計(jì)劃的方法和其他生產(chǎn)方式是不同的，他的備料的方式也是完全不同的。首先，TOC的生產(chǎn)計(jì)劃是按照瓶頸制程的消耗情況安排生產(chǎn)計(jì)劃，而且生產(chǎn)計(jì)劃是按照每天80%的產(chǎn)能消耗排產(chǎn)（一般為80%），剩余的20%的產(chǎn)能用于應(yīng)對(duì)墨菲。那么墨菲主要是指那些呢：1，生產(chǎn)的急單；2，因?yàn)樯a(chǎn)過程中的設(shè)備問題，技術(shù)問題或者人員工具等的問題照成對(duì)生產(chǎn)的影響；3，還有就是由于原材料供應(yīng)的問題照成的生產(chǎn)計(jì)劃泄后的訂單，趕單的產(chǎn)能的需要。那么講到這里大家就要提問了，如果這一天沒有出現(xiàn)生產(chǎn)異常，那20%的產(chǎn)能就浪費(fèi)掉嗎？其實(shí)不是這個(gè)樣子的，對(duì)于三天滾動(dòng)備料的整個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)過程是這樣的：
例子講解：
首先我們看到在圖的左邊是當(dāng)天生產(chǎn)計(jì)劃，假設(shè)企業(yè)生產(chǎn)能力為日產(chǎn)100件，但是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況發(fā)現(xiàn)要準(zhǔn)備20%的產(chǎn)能來應(yīng)對(duì)墨菲。當(dāng)?shù)谝惶煊捎谏a(chǎn)設(shè)備或者急單等問題消耗掉15%的產(chǎn)能后只能用于生產(chǎn)計(jì)劃85%，這是根據(jù)7月1日的實(shí)際生產(chǎn)情況安排7月4日的生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃最多只能夠安排80%，不論當(dāng)天的消耗情況，但是這里有一個(gè)機(jī)動(dòng)的機(jī)會(huì)實(shí)施情況。對(duì)于7月2日沒有出現(xiàn)任何生產(chǎn)異常情況，生產(chǎn)產(chǎn)能提供了100%。那么現(xiàn)場(chǎng)就可以生產(chǎn)第二天的計(jì)劃。在這里我要強(qiáng)調(diào)，生產(chǎn)計(jì)劃和備料要保持3天準(zhǔn)備好。那么生產(chǎn)線只需要按照生產(chǎn)計(jì)劃先后順序進(jìn)行生產(chǎn)。
在生產(chǎn)的過程中存在著生產(chǎn)的先后順序，我們知道對(duì)于每一筆訂單的承諾交期是有可能不同的。那么我們就要按照實(shí)際情況的緩沖時(shí)間計(jì)算緩沖狀態(tài)，按照緩沖狀態(tài)的大小進(jìn)行優(yōu)先級(jí)處理。要牢記：；“交期緩沖狀態(tài)是生產(chǎn)優(yōu)先級(jí)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。”
計(jì)算公式：
1， 生產(chǎn)交期=訂單生產(chǎn)前置期+交期緩沖；
2， 交期緩沖=訂單生產(chǎn)前置期/2/2；
3， 交期緩沖狀態(tài)=（實(shí)際完工時(shí)間-計(jì)劃完工時(shí)間）/交期緩沖*100%
交期緩沖狀態(tài)管理：
緩沖管理（在TOC中，所有的緩沖化三段；瓶頸前的物料堆集印證瓶頸，實(shí)際工作中我們會(huì)把堆積的物料化為三段。如果是100，三等分，分為33、67、100。(此為時(shí)間單位)。用它被侵蝕的狀態(tài)來衡量。）：達(dá)到預(yù)警的效果
通過緩沖狀態(tài)的變化可以找到可以改善的點(diǎn)。當(dāng)交期緩沖狀態(tài)長(zhǎng)時(shí)間出現(xiàn)紅燈或黑燈時(shí)，要考慮緩沖的制定有可能有問題的。（調(diào)節(jié)的時(shí)候以1/3為單位進(jìn)行劃分）我們知道當(dāng)生產(chǎn)長(zhǎng)時(shí)間的處于綠色狀態(tài)（一般為3次處于綠色狀態(tài)）我們要將交期緩沖縮短1/3；當(dāng)我們的生產(chǎn)長(zhǎng)時(shí)間的處于紅色狀態(tài)（一般為3次處于紅色狀態(tài)）我們要延長(zhǎng)交期緩沖1/3。而且通過交期緩沖狀態(tài)的變化，我們可以尋找到改善點(diǎn)進(jìn)行改善。對(duì)于生產(chǎn)的改善我在IE改善的文章中要詳細(xì)的講解。
在寫生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候還有牢記一點(diǎn)：對(duì)于MTO訂單式生產(chǎn)和MTS庫(kù)存式生產(chǎn)，其生產(chǎn)計(jì)劃的編寫方法是完全不同的。MTO訂單式生產(chǎn)要完全按照訂單要求和需求量安排生產(chǎn)，杜絕集批式生產(chǎn)要多少生產(chǎn)多少。MTS庫(kù)存式生產(chǎn)要按照庫(kù)存的消耗情況安排生產(chǎn)，我們可以對(duì)應(yīng)庫(kù)存按照色管理的方法進(jìn)行安排生產(chǎn)（如上圖）。MTS庫(kù)存式生產(chǎn)是一種集批式的生產(chǎn)模式，通過集批生產(chǎn)來補(bǔ)充庫(kù)存。在安排生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候我們還有按照拉式補(bǔ)貨的方式預(yù)測(cè)生產(chǎn)。通過今天的銷售情況來預(yù)測(cè)明天的銷售情況，這種預(yù)測(cè)方式相對(duì)來說是最準(zhǔn)確的。在預(yù)測(cè)銷售的同時(shí)還要參照產(chǎn)品的季節(jié)性生產(chǎn)旺季的影響。
對(duì)TOC的生產(chǎn)計(jì)劃管理我今天就講到這里，會(huì)在后邊的文章中作詳細(xì)的講解。對(duì)于MTO和MTS進(jìn)行對(duì)比性的講解，有其對(duì)于MTO的工單最為重要。
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