TOC管理系統(tǒng)為了幫助企業(yè)的管理人員在日常的管理過程中已經(jīng)重大決策的時候，能夠以有效產出觀的觀念來解決問題，特提出的有效產出會計及企業(yè)運營管理決策會計。企業(yè)對于現(xiàn)代企業(yè)干了提出管理性會計的方法是很多的，比如，日本稻盛和夫在他的書《阿米巴》中提到他的企業(yè)采用的一種新的財務管理方法，來幫助企業(yè)內部績效考核需要。海爾在企業(yè)內部建立自己的內部核算交易體系，實行內部各個流程間的客戶關系經(jīng)營，也是一種新的財務管理應用。這些方法是在我們傳統(tǒng)的企業(yè)管理中是不存在的，但是他非常適合企業(yè)管理的需要。對于我傳統(tǒng)財務中的一些數(shù)據(jù)是無法幫助企業(yè)完成內部管理需要的，首先是時間和效率問題，我們的傳統(tǒng)會計的計算方法需要收集大量的信息，然后進行復雜的運算。先不論出來的結果是否正確，就這個數(shù)據(jù)處理時間就已經(jīng)給決策帶來延誤。比如我們常用的一些計算方法。我們購買設備時使用的投資回報就是一個典型不利于企業(yè)決策的方法。計算公式是購買的新設備的價錢和節(jié)省的成本之間的比較。對于一個企業(yè)來講很多投資不是什么時候可以收回成本這么簡單，從戰(zhàn)略角度上講，有些投入是不需要計算這個公式的，因為可以毀掉一個企業(yè)的東西很多，不只是成本。

案例分享3，是否應該購買設備

在廣東地區(qū)有這么一家生產工藝品的企業(yè)，他們的產品主要是銷往國外市場。企業(yè)的訂單很穩(wěn)定。企業(yè)來不在一次論壇上，通過一個設備銷售人員了解到，他們研發(fā)的某道工序的設備的生產效率超出老設備30%，而且還不會影響到產品的質量。企業(yè)老板參加完行業(yè)論壇會后，就找他們的采購人員和財務一起去了解一下這種設備。經(jīng)過這兩個人的了解，這家設備生產商的設備確實可以提高某道工序生產效率30%，也就是此工序產能可以增加30%。然后老板讓他們計算一下投資回報怎么樣啊？經(jīng)過計算這臺設備可以減少該工序成本的25%，然后計算出投資回報是兩年半。老板一聽不錯，產能提高了30%，兩年半就能收回設備，那就買兩臺。

我們看一下這樣的決策是否正確。我們知道對于這家企業(yè)購買了新設備雖然是增加了這道工序的產能，但是企業(yè)的整體產能根本沒有增加，也就是企業(yè)根本沒有增加銷售額，也就沒有增加任何的利潤。所以，按照當時企業(yè)老板決定購買設備的原因來講，這臺設備的購買不存在投資回報，是純成本。也就是說更換這臺設備和沒有更換這臺設備企業(yè)每年的利潤額是一樣的，只是企業(yè)的固定投資里多出一臺閑置的設備。

在傳統(tǒng)財務中作為決策最重要的就是三大表，負債表、損益表、現(xiàn)金表。這是一個企業(yè)管理決策中用到的最普遍的報表，當然在我們很多中小企業(yè)現(xiàn)在還有很多高管根本看不懂者三種報表。我在給企業(yè)咨詢培訓的這幾年還見過一些企業(yè)的老板也看不懂者三種報表，而且他們也從來不出這三種報表。在一些企業(yè)中，他們的季度獎是靠什么拿到的呢？當然員工的努力也是一部分，其中還有一個非常重要的部分就是財務的智慧。如果數(shù)字相差的不多的話，他們可以巧妙使當月的指標達標。

案例分享4，趕快入庫

在江蘇蘇州有一家生產電子原件的企業(yè)，他們是一家外資企業(yè)。企業(yè)為了激勵用功的積極性，同時又能提高員工的團隊意識，所以公司董事會特決定，如果每個季度企業(yè)達到了集團制定的經(jīng)營目標，就將給公司全員發(fā)放季度獎金，獎金額度是季度利潤的10%。這個對于每個員工來講可不是一個小數(shù)字。如果他們正好達到經(jīng)營目標的話，普通員工都可以多拿接近一個月的工資。所以每到季度月底，人們就開始盤算是否達標，并且和財務溝通。每當他們不能達標的時候，就會財務還差多少，然后催促現(xiàn)場將生產線的成品全部入庫。對于那些沒有完成訂單量的成品也是先入庫一部分，甚至把檢驗不合格的也都入了庫房。很多時候他們這樣做都能夠彌補上很大的數(shù)字，所以也成為大家不公的秘密了。

我們知道在企業(yè)財務管理中，庫存都會被計算成資產。我們知道在傳統(tǒng)會計中庫存的變化直接影響到了產品成本的變化，因為庫存越高分攤到每一件產品上的成本就會越低。在損益表上好像是盈利增多了。這就是我們傳統(tǒng)會計在企業(yè)管理過程中存在的一個問題。我們如何能夠使用這樣的表格數(shù)據(jù)來協(xié)助企業(yè)管理者進行決策呢，我們也同時無法用這個表格的數(shù)據(jù)來完成評分考核。

我們熟知庫存在現(xiàn)代管理中已經(jīng)非常明確出他的優(yōu)缺點，有人為優(yōu)點是什么呢？我在這里打一個比方，庫存就像是干旱土地里的水，多了會產生洪水，少了地旱了。因為我們可以通過科學的管理方法減少生產過程中的異常發(fā)生，但是我們無法杜絕他的產生。因為對于企業(yè)生產過程中的異常問題改善是一個持續(xù)改善的過程。豐田汽車就是一個典型的案例，他們通過多年的努力在企業(yè)里頭是有口碑的，但是他們的庫存也還必須保證兩個小時的庫存。這是庫存的有點，就是在生產發(fā)生異常的時候，可以通過庫存來補救。而庫存的缺點就很多了，庫存式遮羞布，他會掩蓋生產過程中的異常問題。庫存還會增加企業(yè)的生產成本，同時還影響到流動資金。庫存還會影響企業(yè)的生產效率，這是庫存最大的問題，這也是為什么企業(yè)的標準產能是100件的時候，當訂單只有80件的時候，企業(yè)的準交率就已經(jīng)不能保證是99%了。那么對于這樣的一個危害到企業(yè)的問題，我們企業(yè)應該采取管理方法，減少不必要的庫存。如果這樣做的話按照我們的傳統(tǒng)會計的計算方法，企業(yè)的損益表就會被影響。這里就產生了一個非常大的矛盾，對于一個企業(yè)如果按照損益表來決策，應該是讓所有的設備不間斷的盡情的生產，不管是否能夠賣出去，哪怕把倉庫塞滿。我想按照現(xiàn)代管理者的思路已經(jīng)很清楚了，作為企業(yè)是絕對不可以這樣做的，這就是傳統(tǒng)會計在企業(yè)管理決策中的矛盾。

上邊在舉例關于設備購買和，損益表的例子后，我在給大家分享一個關于評定某項生產工序是外包還是自制。

案例分享5：外包還是自制

假設某家生產家具成品的企業(yè)，他們的年銷售額是2.5個億，產品凈利潤率為30%。企業(yè)對老產品進行更新?lián)Q代，現(xiàn)企業(yè)每年將會有多出50000件的零部件需要生產，這500，000件新零配件一共是兩種零件，其中A種需要200，000件，B種需要300，000件?，F(xiàn)企業(yè)需要決策是否需要對這兩種零件進行外包，或者選擇內制。根據(jù)市場調查有一家比較不錯的供應商可以生產這種零件，他們每個零件的外包價為10元/個（不抱原料），該零件的原料成本為5元/個。企業(yè)運營管理的間接成本系數(shù)為0.4，其中主要是企業(yè)的運營成本，企業(yè)員工每小時的勞務費為15元。

好針對我們這個企業(yè)的情況，我們按照傳統(tǒng)的選擇是否外包的方法，是比對該零件的成本，外包的成本是每個15元，計算步驟是：外包加工費加上原材料價錢，10元/個+5元/個=15元/個，這里已經(jīng)包括了物流等其他成本。對于企業(yè)自己生產每個零件需要0.8個小時，那么生產加工成本等于企業(yè)每小時的人工成本乘以每個零件的生產標準工時在加上運營管理間接成本，15元/小時X0.8小時X（1+0.4）=16.8元。自制成本等于生產加工成本加上原料成本，16.8元/件+5元/件=21.8元/件。15元/件和21.8元/件相比較，按照我們的常規(guī)會計管理判斷，應該選擇外包，這樣可以節(jié)省成本21.8元/件-15元/件=6.8元/件。

可是大家有沒有思考過，如果我們選擇了外包和我們沒有選擇外包我們的運營管理成本真的發(fā)生變化了嗎？我們是增加人手了還是增加管理系統(tǒng)了，我想都沒有，還是那些管理人員，還是那些管理設備。我們每年的運營成本還是那么高，根本沒有發(fā)生任何的變化。就算是將這部分的零件生產交給了外協(xié)企業(yè)，我們就不需要管理了嗎？他們就那么聽話能夠按照我們的要求準時生產出我們要的零件嗎？企業(yè)只是對產品進行了更新?lián)Q代，沒有增加多少產能啊，所以運營成本根本沒有增加什么。還有這些零件是通過企業(yè)的瓶頸工序生產的呢，還是通過企業(yè)的非瓶頸工序生產的呢？假設A零件的生產只會消耗非瓶頸的產能，B零件的生產是需要瓶頸工序的生產。對于A零件是使用的非瓶頸工序所以根本不存在人工成本，因為企業(yè)不需要要為A零件增加任何設備和工人，所以人工成本是不會影響到的，A零件在企業(yè)內生產成本只是增加了原材料費用5元/個。這樣一來我們外包的化每個零件的成本是15元/個，而我們只需要增加5元/個的成本即可，所以正確的選擇是A零件選擇自制，如選擇外包企業(yè)利潤中每年會減少多少呢？首先企業(yè)的利潤是銷售額乘以利潤率，250，000，000元 X 30%=75，000，000元。A零件如果選擇外包多付成本為15元每個減去5元每個的自制成本結果等于10元每個。多付成本為10元 X 200，000件=2，000，000。企業(yè)每個月將多付出成本200萬，這就是一個決策給企業(yè)帶來的損失。

對于B零件因為他是需要企業(yè)的瓶頸工序來完成生產，所以我們先要了解他會減少瓶頸工序產能多少呢？根據(jù)調查如果該零件由我們自己生產，將會減少企業(yè)產能4%。我們可以進行簡單的計算，減少企業(yè)產能4%，相當于少銷售4%的產品，那么企業(yè)的銷售額也就會減少4%，250，000，000 X 4%=10,000,000元。企業(yè)將減少凈利潤多少呢？10,000,000 X 30%=3,000，000元。那么B零件外包成本是多少呢？15元 X 300，000=4，500，000 。那么B零件如果自制雖然減少了企業(yè)的銷售額，但是同時企業(yè)卻增加了150萬的凈利潤。所以企業(yè)，A、B零件都只能自制，如果該產品需要搶占市場，不給競爭對手留有市場空隙，那么站在戰(zhàn)略的角度上另當別論。

在企業(yè)中以有效產會計進行企業(yè)的決策管理和績效評分，是最符合企業(yè)管理的利益的，當然同時我們也要兼顧戰(zhàn)略發(fā)展需要，如果和戰(zhàn)略發(fā)展需要矛盾了，我們順從戰(zhàn)略發(fā)展的需要。因為按照戰(zhàn)略發(fā)展需要有的時候我們現(xiàn)階段的目標不是賺錢，那么有效產出會計就要服從于戰(zhàn)略。

為什么企業(yè)的員工都忙的不可開交，我們的產品銷售價格都高于我們產品成本，此時我們的會計告訴我們賺錢了，但是實際上企業(yè)在虧損呢？是我們的會計計算方法不對，還是我們的數(shù)據(jù)更新太慢所以算錯了，其實這些都不對是我們的計算內容不對，我們常認為只要我們的訂單不斷，只要我們的設備不停，只要我們的銷售價錢高于我們的成本我們就賺錢了，這本身就是一個錯誤的思想。

案例分享:6：為什么多數(shù)企業(yè)售價高于成本，但依然虧損！

    假設某家生產企業(yè)，他們的訂單高于他們的生產能力。該企業(yè)只生產三類產品Z、J、Y。這兩種產品的銷售價錢分別為90元、70元、50元，他們的原材料成本分別為40元、25元、10元。該企業(yè)上班時間實行三班倒制，每個月工作25天，每天工作時間為22個小時（已經(jīng)減去吃飯休息時間2小時）。該企業(yè)每小時的人工成本為15元，企業(yè)的運營成本為每個月50，000元。Z、J、Y三種產品的市場需求量分別為1200件、800件、1600件。這三系列的產品分別需要以下的加工流程完成：

在圖表中的“X時/件”，為該工序的標準工時。該企業(yè)一共只有四道工序，分別為A、B、C、D四道工序。每種產品的工序不同，而且他們的每道工序的標準工時也不同。請問我們的企業(yè)是如何安排生產呢，一般都是按照我們的傳統(tǒng)管理會計邏輯進行安排生產。一定是主要生產利潤最高的產品，然后生產利潤低的產品。三種產品單件加工總的人工工時分別為38分鐘、34分鐘、30分鐘。三種產品的單件人工成本分別為38分鐘X 0.25元/分鐘=9.5元、34分鐘X 0.25元/分鐘=8.5元、30分鐘X 0.25元/分鐘=7.5元。三種產品的凈利潤分別為售價減去原材料成本減去人工成本：90元/件– 40元/件– 9.5元/件=40.5元，70元/件– 25元/件– 8.5元/件=36.5元/件，50元/件– 10元/件– 7.5元/件=32.5元。

根據(jù)產品的凈利潤情況按照傳統(tǒng)會計管理的方法，我們一定會大量的生產利潤最高的產品，然后才生產利潤低的產品。如果我們按照這樣的邏輯接單的話，結果一定是：Z產品訂單的1200件，訂單全部接下，然后是J 產品的800件和Y產品訂單的1600件。要是這樣接訂單的話，我們的利潤會減少很多，原因是我們在安排接單生產的時候，忽略了瓶頸工序對生產的影響，也就是說我們按照傳統(tǒng)的方法，安排生產的前提條件是，生產線沒有瓶頸工序，但是現(xiàn)實中生產線一定是有瓶頸工序的。除非我們生產的產品，生產工序又有一個，否則一定有最慢的生產工序。我們看一下那道工序是瓶頸工序呢？

假設。這三種產品的訂單都在一個月里同時完成了，那么每一道工序需要多長的生產時間。

我們知道該企業(yè)的每天的生產時間是22個小時，每小時有60分鐘，然后每個月有25天，每個月每道工序的工作時間是：22小時/天 X 60分鐘/小時 X 25天=33，000分鐘。從表中的每道工序所需的生產工時可以看出，A工序是可以完成并且有剩余的，B工序也是可以完成并且有剩余，C工序正好，D工序的生產工時需求是不能夠滿足的，而且瓶頸現(xiàn)象嚴重。那么這個時候，我們安排當月的生產任務的時候，就要以瓶頸工序，創(chuàng)造利潤的效率，來決策每個產品的當月接單量。計算方法是，先把每個產品的瓶頸工序的工時統(tǒng)計起來，然后用每種產品的單件凈利潤除以瓶頸工時，就算出單位時間瓶頸工序創(chuàng)造的利潤。計算表如下：

Z產品的單位時間瓶頸工序創(chuàng)造的利潤=單件凈利潤÷瓶頸工時；單件凈利潤=單件售價-單件原材料成本-單件人工成本。這里我們會非常清楚的發(fā)展按照過去的會計的思想，一定是按照Z、J、Y的順序優(yōu)先選擇產品訂單。根據(jù)瓶頸工序創(chuàng)造的利潤情況正確的接單優(yōu)先順序應該是：Y、J、Z。

    我們計算一下按照過去的方法選擇訂單我們的純利潤是多少，按照正確的優(yōu)先順序選擇訂單我們的純利潤是多少，然后進行一下對比。按照Z、J、Y的優(yōu)先順序接單，首先計算出產能在理想狀態(tài)下，三種產品可以分別生產出多少。按照順序先將Z訂單的1200件全部接單安排生產。我們可以計算出瓶頸工序消耗情況，計算步驟是：1200件X 14分鐘/件=16800分鐘。然后我們還是按照Z、J、Y的順序選擇J訂單的800件全部接單安排生產。我們可以計算出瓶頸工序的消耗情況，計算步驟是：800件X 12分鐘/件=9600分鐘。接著用一個月瓶頸工序可以提供的最多工時減去Z、J產品消耗掉的瓶頸工時，就得到一個月內瓶頸工序剩余的加工時間，計算步驟是：33000分鐘－16800分鐘－9600分鐘=6600分鐘。最后我們用瓶頸工序剩余工時除以Y產品的瓶頸工序工時，就得出了Y產品的可以生產的量，計算步驟是：6600分鐘÷14分鐘/件=825件。通過以上計算我們就可以知道Z、J、Y、三種產品，可以完成的訂單量，如下表：

產品純利潤=凈利潤—營運成本，Z、J、Y優(yōu)先順序完成生產的純利潤為：1200件X40.5元/件+800件X36.5元/件+825件X32.5元/件—50,000元=104，612.5元—50,000元=54,612.5元。

現(xiàn)在我們按照有效產出會計做出的決策順序，Y、J、Z優(yōu)先順序接單安排生產。還是一樣首先將Y訂單的1600件全部接單安排生產。我們可以計算出瓶頸工序消耗情況，計算步驟是：1600件X 8分鐘/件=12800分鐘。然后我們還是按照Y、J、Z的順序選擇J訂單的800件全部接單安排生產。我們可以計算出瓶頸工序的消耗情況，計算步驟是：800件X 12分鐘/件=9600分鐘。接著用一個月瓶頸工序可以提供的最多工時減去Y、J產品消耗掉的瓶頸工時，就得到一個月內瓶頸工序剩余的加工時間，計算步驟是：33000分鐘－12800分鐘－9600分鐘=10600分鐘。最后我們用瓶頸工序剩余工時除以Z產品的瓶頸工序工時，就得出了Z產品的可以生產的量，計算步驟是：10600分鐘÷14分鐘/件=757件。通過以上計算我們就可以知道Z、J、Y、三種產品，可以完成的訂單量，如下表：

產品純利潤=凈利潤—營運成本，Y、J、Z優(yōu)先順序完成生產的純利潤為：757件X40.5元/件+800件X36.5元/件+1600件X32.5元/件—100,000元=111，858.5元—50,000元=,61,858.5元。

通過兩種不同的會計決策方法，按照兩種接單方法，所產生的的純利潤相差7246元。