2012 年1 月31 日，對(duì)三一重工董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根來(lái)說(shuō)，也許是一生中最夢(mèng)幻般的一天。這天，他與全球混凝土行業(yè)巨頭德國(guó)普茨邁斯特股份有限公司創(chuàng)始人Karl Schlecht 并肩站在長(zhǎng)沙，宣布三一聯(lián)合中興產(chǎn)業(yè)投資基金以3.6 億歐元（其中三一出資3.24 億歐元）收購(gòu)這個(gè)行業(yè)“ 大象”。梁穩(wěn)根現(xiàn)場(chǎng)透露，盡管仰慕“ 大象”18 年，但即使是在一個(gè)月前，這件事對(duì)他來(lái)說(shuō)也只是“ 暗戀”。他與Schlecht 一個(gè)月前才第一次相見(jiàn)商談收購(gòu)，但一個(gè)月后，“ 大象”就被迎娶進(jìn)門(mén)。

持續(xù)不斷的歐債危機(jī)，是這場(chǎng)“閃婚”的主要催化劑。這場(chǎng)危機(jī)促合的不僅有三一與“ 大象”。幾乎在此前后腳，山東重工濰柴收購(gòu)了全球最大豪華游艇巨頭法拉帝； 廣西柳工收購(gòu)波蘭企業(yè)HSW 工程機(jī)械事業(yè)部；國(guó)家電網(wǎng)收購(gòu)葡萄牙國(guó)家能源公司.. 中國(guó)企業(yè)陡然間變成了全球收購(gòu)兼并的主角之一。公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，2012 年第一季度，中國(guó)海外并購(gòu)案例披露金額的達(dá)24 起，并購(gòu)金額為116.13 億美元，環(huán)比增長(zhǎng)45.3% ，同比增長(zhǎng)達(dá)7 7.9 %。

這樣醒目的增長(zhǎng)數(shù)據(jù)不僅出現(xiàn)在最近。根據(jù)普華永道中國(guó)企業(yè)并購(gòu)部合伙人錢(qián)立強(qiáng)的回顧，快速增長(zhǎng)已是近幾年來(lái)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的一道風(fēng)景線(xiàn)，2011 年全年已達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的207 宗，同比增長(zhǎng)10% ，金額達(dá)429 億美元，同比增長(zhǎng)12% （見(jiàn)表一，中國(guó)大陸企業(yè)海外并購(gòu)交易數(shù)量和金額）。

“ 越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)敢于出去闖蕩了，這說(shuō)明中國(guó)企業(yè)自信心的增強(qiáng)”，和君集團(tuán)合伙人唐榮明對(duì)此持肯定態(tài)度。不過(guò)，這位長(zhǎng)期關(guān)注企業(yè)全球化的總裁教練也感嘆道，中國(guó)企業(yè)（除了一些依靠國(guó)家資源的國(guó)有企業(yè)），真正靠自己能力在全球能施展、達(dá)到成功的還是鳳毛麟角?！?中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在國(guó)際化視野、跨文化領(lǐng)導(dǎo)力以及全球化領(lǐng)導(dǎo)力上，都還存在很大缺失?！?/p>

在2012 年4 月9 日發(fā)布的《中國(guó)企業(yè)全球化白皮書(shū)》中，羅蘭貝格也認(rèn)為，“中國(guó)企業(yè)管理者與企業(yè)的意識(shí)思維與經(jīng)營(yíng)能力仍完全為適應(yīng)國(guó)內(nèi)特殊經(jīng)濟(jì)環(huán)境需求而打造，無(wú)法與全球化的競(jìng)爭(zhēng)需求實(shí)現(xiàn)全面對(duì)接”；“ 多數(shù)中國(guó)企業(yè)仍未充分適應(yīng)并完成全球化角色的升級(jí)?！?/p>

然而，無(wú)論中國(guó)企業(yè)的狀態(tài)如何，他們正在被推向全球化舞臺(tái)的中央。在這個(gè)過(guò)程中，他們應(yīng)該如何轉(zhuǎn)化經(jīng)營(yíng)管理思路，才能讓自己立于不敗之地呢？

能立足本土指揮全球嗎？

按照羅蘭貝格的判斷， 中國(guó)企業(yè)全球化，在經(jīng)歷近20 年的發(fā)展后，目前仍處于半全球化向全球化轉(zhuǎn)化的過(guò)渡期。其中，半全球化階段以獲取資源和市場(chǎng)為目標(biāo)；全球化階段是以獲取綜合競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)。

這個(gè)判斷與《世界經(jīng)理人》4月下旬圍繞全球化面向企業(yè)高管所做的調(diào)查結(jié)果幾乎一致。本次調(diào)查的前后三組數(shù)據(jù)顯示，過(guò)渡期的中國(guó)企業(yè)既滿(mǎn)懷期望，又遲疑、猶豫和畏懼。

在本次410 人回復(fù)的調(diào)查中，當(dāng)被問(wèn)及什么是全球化的定義時(shí)，高達(dá)84.4％的人認(rèn)為應(yīng)該是“ 在全球合適的地方設(shè)立業(yè)務(wù)和職能管理部門(mén)，比如研發(fā)、運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)等”（見(jiàn)表二）；而當(dāng)被問(wèn)及實(shí)現(xiàn)全球化的目的時(shí)，有78.3%的參與者選擇了“ 提升企業(yè)全球運(yùn)營(yíng)能力， 打造企業(yè)可持續(xù)的生命力”（見(jiàn)表三）。這些數(shù)據(jù)說(shuō)明，企業(yè)高管在對(duì)全球化的認(rèn)識(shí)上已經(jīng)走出了半全球化階段。然而，另一個(gè)數(shù)據(jù)卻暴露出，他們?cè)趯?shí)際操作中仍然擺脫不了本土情結(jié)—對(duì)于“實(shí)現(xiàn)全球化的路徑是什么”的問(wèn)題，74.4％的被調(diào)查者仍然回答為“ 立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)整合全球資源”（見(jiàn)表四） 。

如此眷戀本土市場(chǎng)，羅蘭貝格認(rèn)為，會(huì)導(dǎo)致“ 中國(guó)企業(yè)陷入本土困境”，“ 許多中國(guó)企業(yè)的國(guó)內(nèi)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，往往成為其海外經(jīng)營(yíng)決策的負(fù)資產(chǎn)”。比如，不少中國(guó)企業(yè)在本土的經(jīng)營(yíng)管理依賴(lài)企業(yè)家的個(gè)人能力和英雄情結(jié)，習(xí)慣了包括人力在內(nèi)的資源的“取之不盡”，但是，到了海外，首先企業(yè)家個(gè)人的視野和商業(yè)敏感度受到了局限，其次，海外的資源也不存在“ 用之不竭”的概念。因此， 本土的玩法就不靈了。

在ＴＣＬ 并購(gòu)湯姆遜、上汽收購(gòu)雙龍等案例的失敗因素中，“ 本土困境” 都占很大比重。在TCL-湯姆遜的管理團(tuán)隊(duì)中， 首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)官和首席運(yùn)營(yíng)官都由資深TCL 高管擔(dān)任，其中首席執(zhí)行官趙忠堯還同時(shí)在總部任職， 因此， 在合資企業(yè)強(qiáng)推TCL 管理模式就成為一種必然，而這種強(qiáng)勢(shì)的結(jié)果，就是雙方在文化、管理思路等方面的沖突以及隨之帶來(lái)的關(guān)鍵人員的流失直至企業(yè)癱瘓。而在上汽收購(gòu)雙龍案中，上汽的經(jīng)營(yíng)慣性則遇上了韓國(guó)工會(huì)的阻力。收購(gòu)雙龍時(shí)，上汽在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)靠地方政府支持、雄厚的資本和大市場(chǎng)以及過(guò)剩勞動(dòng)力資源的滋養(yǎng)，已經(jīng)非?！俺晒Α?。于是，在經(jīng)營(yíng)雙龍時(shí)，他們也像在國(guó)內(nèi)一樣忽視了勞資關(guān)系以及工會(huì)力量?？墒?，就是這些在中國(guó)市場(chǎng)不是問(wèn)題的問(wèn)題， 卻最終導(dǎo)致了上汽在雙龍的鎩羽而歸。

盡管這類(lèi)失敗案例已經(jīng)被廣為警示，然而，至今為止仍然有不少企業(yè)希望能立足本土整合全球資源，可見(jiàn)，擺脫“ 本土困境”并非易事。

在特定時(shí)期內(nèi)談立足中國(guó)本土市場(chǎng)， 錢(qián)立強(qiáng)認(rèn)為， 這本無(wú)可厚非，“ 并不是所有的企業(yè)都必須全球化， 立足于本國(guó)市場(chǎng)也可以是一定時(shí)期的企業(yè)戰(zhàn)略定位。對(duì)于有全球化發(fā)展需求的企業(yè)來(lái)說(shuō)，從財(cái)務(wù)的角度來(lái)看，如果能在熟悉的本國(guó)市場(chǎng)上獲取足夠的利潤(rùn)， 能夠做大做強(qiáng)后才面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 那是一件非常不錯(cuò)的事?！?但是，“ 本國(guó)市場(chǎng)應(yīng)該被看成只是能賺到錢(qián)的市場(chǎng)之一而已。千萬(wàn)不要對(duì)這里養(yǎng)成賴(lài)以生存的習(xí)慣，否則習(xí)慣會(huì)變成‘理所當(dāng)然’，從而阻礙你在其他市場(chǎng)創(chuàng)新管理方法、獲得生存能力?！卞X(qián)立強(qiáng)介紹到，不僅是中國(guó)企業(yè)，甚至包括日本在內(nèi)的其他亞洲企業(yè)，都有一種揮之不去的本土情結(jié)。他曾經(jīng)看過(guò)的相關(guān)研究數(shù)據(jù)顯示，從全球來(lái)看，亞洲企業(yè)的全球化程度最低，因?yàn)闊o(wú)論多大的公司，它的戰(zhàn)略布局大都是以所在國(guó)為中心去考慮。錢(qián)立強(qiáng)認(rèn)為，這是東方文化的共性問(wèn)題?！?全球化管理比較成功的企業(yè)，一定是以企業(yè)而不是本土市場(chǎng)的角度去考慮全球戰(zhàn)略布局的。也就是說(shuō)，決策時(shí)公司的概念在某種程度上可能要大過(guò)所在地區(qū)的概念。”

之所以不敢擺脫本土，唐榮明認(rèn)為，這是中國(guó)企業(yè)對(duì)外邊市場(chǎng)不了解、不熟悉的不確定感所致。“ 中國(guó)企業(yè)走出去的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)太少了?！?據(jù)韜?；輴偨谂兜摹?012年中國(guó)跨國(guó)公司調(diào)研》結(jié)果顯示，中國(guó)企業(yè)全球化尚處于初級(jí)階段，參與調(diào)研公司中只有16％在海外多個(gè)國(guó)家和地區(qū)運(yùn)營(yíng)，1/2以上參與調(diào)研公司的海外擴(kuò)張經(jīng)歷不足10 年（見(jiàn)表五）。

如果在海外闖蕩多年，企業(yè)就不會(huì)有這種不安全感。比如，年初我們?cè)瓦@個(gè)問(wèn)題問(wèn)過(guò)萬(wàn)向集團(tuán)主席魯冠球，他不假思索地脫口答道，“ 對(duì)我來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)國(guó)外是一個(gè)市場(chǎng)，沒(méi)有什么區(qū)別，哪里有機(jī)會(huì)，我們就多在哪里投資源?！闭f(shuō)這話(huà)時(shí)，魯冠球坐在浙江蕭山那座經(jīng)年不變的不起眼的灰色辦公樓里。這座樓與萬(wàn)向美國(guó)公司坐落在伊利諾伊州愛(ài)琴市的那座白色總部大樓反差極大。

與萬(wàn)向類(lèi)似，立志要在全球闖蕩的趨勢(shì)科技公司甚至從創(chuàng)建之初就淡化本土概念，他們沒(méi)有在創(chuàng)建地中國(guó)臺(tái)灣設(shè)立公司總部，公司職能總部被分別設(shè)立在日本、菲律賓、美國(guó)等，公司管理層的辦公就是在全球飛。

不過(guò)， 麥肯錫的專(zhuān)家Bill Huyett和Tim koller 在他們合著的文章中警告道，“ 全球化的企業(yè)也要警惕由此帶來(lái)的管理代價(jià)。全球擴(kuò)張似乎會(huì)威脅到分布廣泛的組織—即使是非常成功組織—的潛在健康，尤其是，我們發(fā)現(xiàn)，在確定方向、協(xié)調(diào)與控制、創(chuàng)新和外部取向方面，業(yè)績(jī)優(yōu)異的全球性企業(yè)得分始終低于更側(cè)重本土市場(chǎng)的企業(yè)。”

“ 全球化的過(guò)程中一定會(huì)付出代價(jià)的”， 錢(qián)立強(qiáng)回應(yīng)，“ 這個(gè)過(guò)程更多考驗(yàn)的是企業(yè)家決策的底氣和膽量?！?他認(rèn)為，膽量需要以決策理性化為支撐的。而理性決策依據(jù)的就是大量的數(shù)據(jù)分析和科學(xué)論證?！?不是說(shuō)一定要按照數(shù)據(jù)去決策，但是，至少可以透過(guò)數(shù)據(jù)看到更多可能性、想到更多的決策原因，預(yù)判和防范風(fēng)險(xiǎn)。”

文化強(qiáng)勢(shì)就是短板？

全球化中的位勢(shì)一詞，出自唐榮明。所謂位勢(shì)，就是企業(yè)在全球市場(chǎng)上的位置、勢(shì)能或者高度。唐榮明認(rèn)為，文化、戰(zhàn)略、能力和品牌等的位勢(shì)，是影響企業(yè)全球化成敗的關(guān)鍵因素。而在這所有位勢(shì)中，文化尤其重要。

“ 美國(guó)企業(yè)全球化管理相對(duì)容易，就是因?yàn)樗鼈兊奈幕粍?shì)、戰(zhàn)略位勢(shì)比較高”，唐榮明舉例， 美國(guó)通過(guò)好萊塢大片以及各種其他產(chǎn)品等，已經(jīng)讓全球大部分地區(qū)的消費(fèi)者熟悉甚至接受了它的文化，在美國(guó)那種法制化、流程化文化基礎(chǔ)上建立起來(lái)的企業(yè)管理方法，已經(jīng)為全球大部分企業(yè)所接受并采用。因此，美國(guó)企業(yè)走到哪里都相對(duì)順利。相反，中國(guó)吸引全球的，主要還是低廉的產(chǎn)品或資源等，很難建立起比較高的文化位勢(shì)。

這種文化上的弱勢(shì)，被很多中國(guó)企業(yè)家看作是其全球化的短板。文化不強(qiáng)勢(shì)，被不同文化的人認(rèn)可的難度就加大，結(jié)果就是文化沖突，并由此帶來(lái)很多具體的管理問(wèn)題。就像普華永道中國(guó)人力資源咨詢(xún)部總監(jiān)幸蕓所說(shuō)，“ 文化沖突帶來(lái)的，就是大家價(jià)值觀和行為方式的不同，最后導(dǎo)致強(qiáng)勢(shì)者留下， 跟這個(gè)價(jià)值觀不吻合的人會(huì)選擇離開(kāi)。”

不過(guò)，對(duì)于文化問(wèn)題，參與過(guò)多起跨國(guó)并購(gòu)整合的錢(qián)立強(qiáng)認(rèn)為不應(yīng)該過(guò)分強(qiáng)調(diào)。在他看來(lái)，“ 很多問(wèn)題并非真的是文化問(wèn)題，從并購(gòu)整合的角度看，成敗主要還是取決于第一，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定；第二，你是否選對(duì)了并購(gòu)對(duì)象；第三，交易過(guò)程中包括定價(jià)以及后面的整合步驟是否合理、是否得到有效執(zhí)行?！?這其中是否有文化因素？錢(qián)認(rèn)為“肯定有，但起決定作用的不只有文化?！?而韜睿惠悅咨詢(xún)公司人力資本咨詢(xún)?nèi)A北區(qū)總經(jīng)理江為加也評(píng)論到，“ 全球化管理一定需要文化敏感度。但進(jìn)入不同的新市場(chǎng)時(shí)，首先要了解當(dāng)?shù)厝藛T的習(xí)慣、法律法規(guī)、相關(guān)的文化背景，之后再來(lái)分析怎樣有效融入到這個(gè)市場(chǎng)中。可見(jiàn)，法律法規(guī)和文化不是同一個(gè)層面上的事情。必須先解決好法律法規(guī)和業(yè)務(wù)層面的問(wèn)題，才能很好地解決文化問(wèn)題。”

融合是跨文化管理的上策嗎？

江為加提到的融合， 正是唐榮明所強(qiáng)調(diào)的跨文化管理的必備能力，“ 在全球市場(chǎng)進(jìn)行生產(chǎn)、銷(xiāo)售需要跨文化的團(tuán)隊(duì)和跨越當(dāng)?shù)匚幕哪芰Γ?這些能力就是具有超越性的融合領(lǐng)導(dǎo)力。” 盡管這個(gè)融合能力的打造對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)挑戰(zhàn)很大，但是唐榮明認(rèn)為，“與西方人相比，中國(guó)人在打造這個(gè)能力方面應(yīng)該更有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橹袊?guó)有融合文化的淵源，中國(guó)的道家就是強(qiáng)調(diào)融合的文化，水的文化。”

在唐榮明看來(lái)， 融合的特質(zhì)已經(jīng)在一些中國(guó)企業(yè)家身上出現(xiàn)，“ 柳傳志在聯(lián)想并購(gòu)IBMPC 的過(guò)程中就表現(xiàn)出融合智慧。他首先用有吸引力的薪酬方案挽留IBM PC 事業(yè)部總裁沃德任新聯(lián)想CEO，并賦予他足夠的管理權(quán)力，之后又從戴爾請(qǐng)來(lái)了繼任者阿梅里奧，與此同時(shí)，讓楊元慶以董事長(zhǎng)的身份實(shí)習(xí)全球化管理，這樣既最大限度地保留并盤(pán)活I(lǐng)BMPC的優(yōu)質(zhì)資源，也保證了聯(lián)想對(duì)這些資源的穩(wěn)定、有效地吸收和融合?！?同樣，唐榮明認(rèn)為，李書(shū)福在對(duì)沃爾沃的并購(gòu)中， 也表現(xiàn)出了這種睿智。“ 他對(duì)沃爾沃抱著及其欣賞和尊重的態(tài)度。主動(dòng)承認(rèn)自己有很多不懂的地方， 抱著學(xué)習(xí)和傾聽(tīng)的態(tài)度與沃爾沃交流”。

然而，敢于進(jìn)行這樣操盤(pán)的企業(yè)家還只是少數(shù)。要具備這樣的融合能力，錢(qián)立強(qiáng)認(rèn)為企業(yè)家首先必須要有全球化的大視野和大胸襟，“ 當(dāng)我是全球化的企業(yè)時(shí)， 還有必要在乎什么是我的， 什么是你的嗎？ 什么東西管用， 我就用什么?！?錢(qián)引證歷史的例子，“ 清朝入關(guān)成為泱泱中國(guó)的主宰后， 并沒(méi)有封殺漢文化， 而是融合了滿(mǎn)漢文化的優(yōu)勢(shì)，并啟用漢官員，采用了很多明朝的管理制度，甚至恢復(fù)了科舉。大清王朝由此逐漸強(qiáng)盛?！彼裕X(qián)立強(qiáng)的觀點(diǎn)是，在全球化過(guò)程中，企業(yè)在學(xué)會(huì)融合甚至是妥協(xié)的同時(shí)，要刻意變革、增強(qiáng)自己的軟實(shí)力，從而增加鑒別力和自信、拓展視野。

在總結(jié)并購(gòu)IBM PC 的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，柳傳志也認(rèn)為，聯(lián)想融合的之所以相對(duì)從容，就在于之前就已經(jīng)在未雨綢繆地打造軟實(shí)力?！?比如，聯(lián)想文化中引入西方思想，把所有問(wèn)題公開(kāi)攤在桌面上談，在公司利益最大化的前提下討論誰(shuí)是誰(shuí)非。” 對(duì)于那些不習(xí)慣這種文化的下屬柳傳志說(shuō)，“這不是拉下臉來(lái)傷感情的事，如果大家什么都不說(shuō)，最后算總賬，我覺(jué)得反而會(huì)傷感情。” 之所以能提前做這些事， 柳傳志說(shuō)是因?yàn)樗ε拢?如果碰到一個(gè)世界級(jí)合作對(duì)象，雙方誰(shuí)都聽(tīng)不懂對(duì)方的話(huà)，那就麻煩了。”他曾經(jīng)目睹韓國(guó)三星購(gòu)買(mǎi)AST 的過(guò)程，三星投入了５億美元。但是因?yàn)殡p方對(duì)不上話(huà)，不到半年就散了。而經(jīng)過(guò)準(zhǔn)備的聯(lián)想，“ 跟IBM談起來(lái)后，發(fā)現(xiàn)雖然不能對(duì)得嚴(yán)絲合縫，但能夠?qū)Φ闷饋?lái)，使得談判和梳理業(yè)務(wù)的過(guò)程都很愉快， 進(jìn)展很順利。” 柳傳志認(rèn)為，“ 這樣的良好開(kāi)端，就為并購(gòu)后新聯(lián)想的管理打下了基礎(chǔ)。”

管理模式是臨時(shí)決定的，還是由戰(zhàn)略目標(biāo)事先定好的？

什么時(shí)候開(kāi)始規(guī)劃全球化的管理模式？是在接受新領(lǐng)地之后嗎？

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題， 幸蕓回答到，“ 企業(yè)到海外去實(shí)行什么樣的管控模式、組織架構(gòu)和權(quán)限分配，都應(yīng)該取決于其并購(gòu)所要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這些應(yīng)該是交割日之前或整合之初就事先設(shè)定好的，等接手了新領(lǐng)地后再來(lái)考慮就被動(dòng)了?！?/p>

而唐榮明也認(rèn)為， 全球化管理必須要做到戰(zhàn)略先行，“ 要在戰(zhàn)略位勢(shì)上下足功夫，然后順勢(shì)而下。”在他看來(lái)，目前在全球化管理過(guò)程中做得相對(duì)順利的企業(yè)，都是制定戰(zhàn)略在先，是按照戰(zhàn)略一步步執(zhí)行的結(jié)果。

東軟集團(tuán)董事長(zhǎng)劉積仁非常認(rèn)可這個(gè)觀點(diǎn)，“ 東軟20 多年的全球化經(jīng)營(yíng)，就是按照這樣的思路發(fā)展的。” 劉積仁舉例， 東軟2010 年收購(gòu)全球汽車(chē)導(dǎo)航軟件提供商ISG 進(jìn)入全球汽車(chē)電子主流行列時(shí)，外界感覺(jué)很突然?！?他們不知道，我們?yōu)榇硕龅膽?zhàn)略準(zhǔn)備已有七八年之久。在整個(gè)過(guò)程中，我們蓄積了1000 多人的汽車(chē)電子團(tuán)隊(duì)和國(guó)內(nèi)的汽車(chē)客戶(hù)。”

“ 這樣的準(zhǔn)備讓ISG 認(rèn)可了我們的價(jià)值并愿意‘嫁’給我們，同時(shí)，我們也因?yàn)閷?duì)這個(gè)行業(yè)的了解， 而順利地實(shí)現(xiàn)了與ISG 的融合?！?劉積仁加重語(yǔ)氣強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略準(zhǔn)備的重要性。為了打開(kāi)歐洲市場(chǎng)， 劉積仁聘請(qǐng)了原SAP 中國(guó)區(qū)總裁西曼，一個(gè)在中國(guó)待了很多年的德國(guó)人。“ 我們之前就是很好的朋友。他的加盟，讓我更了解歐洲人”。于是，收購(gòu)ISG 后，劉積仁基本保留了原班人馬。他對(duì)ISG 的老大說(shuō)，“ 你對(duì)公司有承諾，公司也會(huì)給你空間、授權(quán)。我們相互信任， 彼此尊重?！?而他對(duì)歐洲新團(tuán)隊(duì)也說(shuō)，“ 改變你們命運(yùn)的，第一是他（指新公司老大），第二是你們，我充其量是第三。你們有困難我會(huì)支持， 但如果你們不改變， 將來(lái)就沒(méi)戲。”

盡管東軟的海外子公司都是本地化管理，但并不意味著它們都在體外循環(huán)，“ 我要的不是1+1=2 的效果”， 為此， 劉積仁不僅讓海外資源互相整合， 比如， 讓東軟歐洲公司承接ISG 等并購(gòu)來(lái)的公司的軟件業(yè)務(wù)，同時(shí)， 把歐洲研發(fā)資源開(kāi)放給包括中國(guó)在內(nèi)的其他市場(chǎng)，甚至， 按照業(yè)務(wù)線(xiàn)打通全球組織，讓有能力的人來(lái)管理。在東軟國(guó)內(nèi)，就有一些業(yè)務(wù)接受?chē)?guó)外領(lǐng)導(dǎo)，“ 因?yàn)樗麄儽饶銈兏夹g(shù)和市場(chǎng)”，劉積仁對(duì)想不通的國(guó)內(nèi)同事這樣解釋。

東軟這個(gè)管理模式，按照韜?；輴傊袊?guó)區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展總經(jīng)理賴(lài)易平的說(shuō)法，已經(jīng)形成了一個(gè)初步的全球化網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)。這個(gè)架構(gòu)的重要特征之一就是“ 讓專(zhuān)業(yè)人才和資源不為某個(gè)區(qū)域服務(wù)，而是面向全球市場(chǎng)。企業(yè)要能善用并整合全球資源。”

為了獲得這樣的能力， 有些企業(yè)已經(jīng)在行動(dòng)了，比如，不惜重金把相當(dāng)數(shù)量的高管送到國(guó)外去考察或者到全球著名商學(xué)院去培訓(xùn)。不過(guò)， 對(duì)此賴(lài)易平并不認(rèn)可，“ 這種填鴨式的人才培養(yǎng)方式，暴露出企業(yè)人才發(fā)展計(jì)劃性的缺失?！?/p>

全球化的形勢(shì)逼人。然而，置身其中該如何應(yīng)對(duì)，如何有效管理跨文化、跨疆土的資源和市場(chǎng)，卻沒(méi)有一定之規(guī)。因此，足夠的跨“ 疆”智慧就成為必需。