好搜百科對(duì)資源整合做如下釋義：在戰(zhàn)略思維的層面上，資源整合是系統(tǒng)論的思維方式。就是要通過(guò)組織和協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻彼此分離的職能，把企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的合作伙伴整合成一個(gè)為客戶服務(wù)的系統(tǒng)，取得1+1大于2的效果。在戰(zhàn)術(shù)選擇的層面上，資源整合是優(yōu)化配置的決策。就是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)需求對(duì)有關(guān)的資源進(jìn)行重新配置，以突顯企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結(jié)合點(diǎn)。目的是要通過(guò)組織制度安排和管理運(yùn)作協(xié)調(diào)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高客戶服務(wù)水平。從定義中可以看出，所謂的資源整合目的是增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，說(shuō)明是為了保證企業(yè)生存發(fā)展下的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使然。從企業(yè)生存發(fā)展這個(gè)角度上我們可以看看當(dāng)今市場(chǎng)情況下單體藥店的生存、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀如何

（一）單體藥店的生存運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀

（1）生存現(xiàn)狀

①　人力成本：共同市場(chǎng)環(huán)境下藥店員工基本工資逐年上漲以及新版gsp認(rèn)證后執(zhí)業(yè)藥師的聘用所帶來(lái)的人力成本的投入增加

②　采購(gòu)成本：由于消費(fèi)指數(shù)的上升，導(dǎo)致上游醫(yī)藥工業(yè)商品出貨價(jià)提高以及單體藥店有限的年銷售營(yíng)業(yè)額度與上游供貨商（制藥工業(yè)+醫(yī)藥批發(fā)商業(yè)）談判能力的不對(duì)等，采購(gòu)不到具有市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的某些品種；

③　運(yùn)營(yíng)成本：逐年攀升的房租成本，新gsp要求的各種軟硬件配置增加的投入

④　同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：同商圈的藥店樂(lè)此不疲的利用不斷的低價(jià)、買贈(zèng)等商品促銷活動(dòng)帶來(lái)的營(yíng)業(yè)收入減少

⑤　售后服務(wù)能力：大、中型連鎖的售后服務(wù)已經(jīng)由會(huì)員返利等過(guò)渡到顧客健康教育等增值服務(wù)能力，眼睜睜的看著部分客戶群的流失

（2）運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀

①　企業(yè)定位：沒(méi)有明確的企業(yè)定位，企業(yè)到底如何發(fā)展，在地面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與網(wǎng)絡(luò)電商沖擊下企業(yè)未來(lái)能走多遠(yuǎn)都說(shuō)不清楚；盡管知道大健康是未來(lái)的發(fā)展方向，但是如何過(guò)度，一時(shí)半會(huì)兒，還不清晰

②　運(yùn)營(yíng)的數(shù)據(jù)化與流程化：大多數(shù)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)只是停留在銷售額、毛利率、客流量、簡(jiǎn)單客單價(jià)的分析上，沒(méi)有更加深入的、精細(xì)化的數(shù)據(jù)來(lái)指導(dǎo)門店的日常運(yùn)營(yíng)；大多數(shù)日常營(yíng)銷活動(dòng)，人員管理、會(huì)員管理都沒(méi)有形成具體的流程化，按照差不多、想當(dāng)然來(lái)操作。

③　資：庫(kù)存的不合理性、醫(yī)保資金結(jié)算的時(shí)間間隔、上游供貨商授信賬期的長(zhǎng)短影響藥店現(xiàn)金流

④　商品：商品戰(zhàn)略不清晰，戰(zhàn)略商品結(jié)構(gòu)不合理；沒(méi)有精細(xì)化的商品管理部門，商品的采購(gòu)都是憑著感覺(jué)，幾乎沒(méi)有數(shù)據(jù)來(lái)支撐商品的采購(gòu)與淘汰；沒(méi)有獨(dú)立采購(gòu)差異化保健品能力，只能依照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商品予以簡(jiǎn)單跟進(jìn)。

⑤　環(huán)境：形成不了區(qū)域性品牌；藥店組織架構(gòu)不完善，就是老板、店長(zhǎng)、店員沒(méi)有明確的合理的分工；從人員素質(zhì)與運(yùn)營(yíng)管理水平上不能與區(qū)域連鎖藥店的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡；對(duì)于處方藥網(wǎng)上放開(kāi)，一點(diǎn)都沒(méi)有喜悅感，因?yàn)楹妥约簡(jiǎn)误w藥店沾不上邊。

⑥　員工：?jiǎn)T工職業(yè)規(guī)劃沒(méi)有，流失率上升；平臺(tái)太小不足以留住優(yōu)秀人才；（例如：有的單體藥店拿出高于連鎖2倍的工資去挖人，很多被挖者都考慮單體店的平臺(tái)不足以有太多職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)而拒絕）沒(méi)有專業(yè)的或持續(xù)化內(nèi)訓(xùn)來(lái)滿足員工專業(yè)化素質(zhì)的提升以最大化滿足顧客需求以及未來(lái)大健康的需要

⑦　顧客：沒(méi)有細(xì)化的顧客數(shù)據(jù)，更談不上對(duì)顧客需求的精細(xì)化分析，不了解顧客需求，顧客忠誠(chéng)度下降，客流量流失。

整合勢(shì)在必行：

（1）政策信息解讀：《全國(guó)藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011-2015）》解讀

促進(jìn)連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展，創(chuàng)新藥品營(yíng)銷方式。中央提出加快建立藥品供應(yīng)保障體系，發(fā)展藥品現(xiàn)代物流和連鎖經(jīng)營(yíng)，（常態(tài)化）規(guī)范藥品生產(chǎn)流通秩序，建立便民惠民醫(yī)藥供應(yīng)網(wǎng)。

（2）單體藥店想獲得持續(xù)發(fā)展，簡(jiǎn)單的行業(yè)聯(lián)盟解決不了根本問(wèn)題，只有深度整合，才能體現(xiàn)真正地?fù)肀?、取暖?/p>

（二）整合帶來(lái)的利好

①　人力成本下降：所有整合在一起的的藥店采取人員統(tǒng)一管理，所有原來(lái)的單體店的非店長(zhǎng)管理人員都可以抽出身來(lái)，大大削減管理人員成本；以連鎖形式存在下的執(zhí)業(yè)藥師的配備在不同地區(qū)對(duì)連鎖藥店可以過(guò)度采用一個(gè)執(zhí)業(yè)藥師遠(yuǎn)程審方負(fù)責(zé)幾家藥店，把從原來(lái)的單店一藥店一藥師到一藥師多藥店的費(fèi)用支出明顯下降；整合后人員的集中管理與定期、持續(xù)化的培訓(xùn)的素質(zhì)提升帶來(lái)人效的改變。

②　房租成本：統(tǒng)一的物流倉(cāng)儲(chǔ)或統(tǒng)一委托第三方物流配送，削減房屋使用面積，提高坪效。

③　采購(gòu)成本：競(jìng)銷品集中采購(gòu)力提升，獲得返利，事實(shí)上從云南某區(qū)域小連鎖的簡(jiǎn)單整合后，從上游商業(yè)的競(jìng)銷品采購(gòu)下降5%0，獲得授信賬期從35天增加到45天，獲得一定時(shí)間的現(xiàn)金流；非競(jìng)銷品（一線品牌2-3線品種）談判力提升，獲得原有價(jià)格基礎(chǔ)上的優(yōu)惠價(jià)格以及年終任務(wù)返利以及銷售環(huán)節(jié)的前臺(tái)政策支持（促銷支持、培訓(xùn)支持），而從云南某區(qū)域簡(jiǎn)單整合后獲得了從品牌廠家的二線品種5-12%的采購(gòu)價(jià)讓利；更容易與上游供貨商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，打通工業(yè)——藥店——消費(fèi)者相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值鏈條。

④　同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：整合后從共同產(chǎn)品組織，人員素質(zhì)提升，促銷手段，會(huì)員支持管理等提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；共同抵御同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

⑤　商品管理：統(tǒng)一分類管理，數(shù)據(jù)化精細(xì)化支撐下的商品管理，近效期與滯銷品下降；斷貨情況改觀，顧客與員工滿意度均回升

⑥　員工管理：職業(yè)發(fā)展平臺(tái)變大；人員流失下降、會(huì)留得住人；統(tǒng)一合理績(jī)效帶來(lái)的全面銷售業(yè)績(jī)的改變。

（三）如何深度整合

①　利益保障、志同道合為前提：尋找有共同企業(yè)發(fā)展觀者，各深度整合藥店原有利益不變，誰(shuí)的店依然是誰(shuí)的，只是管理權(quán)交由整合后的管理團(tuán)隊(duì)管理

所謂的利益保障指的是在不改變?cè)姓险叩墓潭ㄙY產(chǎn)以及銷售利益為前提，意味著所有參與整合者都會(huì)在整合之后繼續(xù)保證原有的利益，而不會(huì)受到傷害；只是因?yàn)榻y(tǒng)一的管理而相應(yīng)的支出管理費(fèi)用，管理費(fèi)用會(huì)按照所有深度整合的股東一致同意所聯(lián)合采購(gòu)的商品的實(shí)際低價(jià)銷售額度按照百分比李分擔(dān)。

②　企業(yè)持續(xù)發(fā)展為核心：深度整合后為了更好地在各區(qū)域商圈布點(diǎn)，會(huì)根據(jù)實(shí)際區(qū)域市場(chǎng)商圈情況進(jìn)行新店拓展，各區(qū)域新開(kāi)門店，采取管理總部與所屬區(qū)域門店聯(lián)合參股建設(shè)的方式，具體持股比例根據(jù)各地區(qū)原有門店深度整合者的意愿分配，拓展新門店的利益按股份分配。

③　明晰戰(zhàn)略定位：根據(jù)當(dāng)?shù)?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)的實(shí)際情況，對(duì)深度整合的門店進(jìn)行最大化統(tǒng)一的定位，確保企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展、商品戰(zhàn)略等方面明晰，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展，比如大健康為方向等

④　品牌：深度整合后需要統(tǒng)一的品牌標(biāo)示，由各深度整合成員單位共同商議確定；在品牌標(biāo)示共同確立后，建立大家共同認(rèn)可的企業(yè)文化系統(tǒng)；指導(dǎo)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與發(fā)展。

⑤　組織架構(gòu):深度整合后建立必要的管理部門例如企業(yè)發(fā)展監(jiān)督委員會(huì)，監(jiān)督委員會(huì)可由所有深度整合的成員企業(yè)總經(jīng)理組成，在職責(zé)方面負(fù)責(zé)監(jiān)督管理層對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展中的流程化內(nèi)容是否能夠確保正常財(cái)務(wù)結(jié)果?？偨?jīng)理辦公室，可由有威望的大家共同推選的成員單位原有管理者承擔(dān)，也可經(jīng)過(guò)共同商議聘請(qǐng)適合企業(yè)發(fā)展的職業(yè)化經(jīng)理人擔(dān)綱。包括財(cái)務(wù)部、運(yùn)營(yíng)管理部（分區(qū)管理）、商品管理部、會(huì)員管理部、采購(gòu)部、培訓(xùn)部、物流倉(cāng)儲(chǔ)部、質(zhì)量部、藥事服務(wù)委員會(huì)、后勤管理部等上述人員要么由原有具備能力者人員配置，要么請(qǐng)職業(yè)化人員擔(dān)任。在所有組織架構(gòu)中，在董事長(zhǎng)或總經(jīng)理帶領(lǐng)下的團(tuán)隊(duì)要為監(jiān)督委員會(huì)負(fù)責(zé)，并接受監(jiān)督

⑥　人員績(jī)效設(shè)置：所有深度整合的藥店都必須接受公司總部對(duì)個(gè)分層員工統(tǒng)一的績(jī)效設(shè)置，在績(jī)效設(shè)置時(shí)可以考慮由于區(qū)域因素帶來(lái)的差異化。

⑦　企業(yè)總部運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)用來(lái)源（按核心商品銷售任務(wù)比例由各整合單店分別承擔(dān)）

⑧　各整合合作單位利益分紅來(lái)源;在保證年度銷售任務(wù)完成的情況下，超額部分按照實(shí)際利潤(rùn)額以及核心共采品種的銷售占比進(jìn)行利益分配，建議拿出其中一定比例的利潤(rùn)作為發(fā)展基金。

⑨　商品統(tǒng)一分類管理：根據(jù)所有深度整合企業(yè)的商圈顧客常見(jiàn)病、顧客消費(fèi)需求尋找所有深度整合企業(yè)的共性商品，共性商品不僅僅停留于高毛品種上，也包括日常常用商品、一線廣告商品，但是所有共性商品的采購(gòu)價(jià)格都要保證比原來(lái)任何一家商品的采購(gòu)價(jià)位低才可以引進(jìn)，對(duì)于非共性新品需要統(tǒng)一引進(jìn)，必須在符合商品品類加減優(yōu)化、市場(chǎng)充分調(diào)查的前提下甚至能帶來(lái)相應(yīng)的持續(xù)的、精細(xì)化的服務(wù)才考慮引進(jìn)；對(duì)于部分區(qū)域的個(gè)性品種，而相應(yīng)個(gè)性化銷售好的品種，公司必須保證采購(gòu)供應(yīng)，可視作急采商品；

⑩　銷售流水，各深度整合門店每天的銷售流水必須在制定時(shí)間統(tǒng)一達(dá)到總公司的指定賬戶，所有銷售流水，需由監(jiān)督委員會(huì)中推選出的代表共同監(jiān)督使用，用于支付貨款、管理費(fèi)用、每月各整合單位的利潤(rùn)分配。

11　統(tǒng)一后臺(tái)支持：建立商品管理部、運(yùn)營(yíng)部、會(huì)員管理部、藥學(xué)服務(wù)部等共同為所有深度整合的企業(yè)提供后臺(tái)支持；保證管理公司總目標(biāo)以及各區(qū)域分目標(biāo)的達(dá)成。

（四）未來(lái)發(fā)展

①　1年發(fā)展：先期以整合單體藥店以及適合小連鎖藥店為主；

②　2年發(fā)展：第二年在保證各成員企業(yè)盈利發(fā)展對(duì)的前提下，開(kāi)始以整合區(qū)域中型連鎖目標(biāo)推進(jìn)

③　3年發(fā)展：股權(quán)深度合作；A/B輪融資，上市準(zhǔn)備

（五）意見(jiàn)及實(shí)際方案產(chǎn)生（略）