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醫(yī)藥工業(yè)otc及醫(yī)藥連鎖藥店經(jīng)營(yíng)
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張守明:2015單體藥店的深度資源整合
2016-01-20 8783

好搜百科對(duì)資源整合做如下釋義:在戰(zhàn)略思維的層面上,資源整合是系統(tǒng)論的思維方式。就是要通過(guò)組織和協(xié)調(diào),把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻彼此分離的職能,把企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的合作伙伴整合成一個(gè)為客戶(hù)服務(wù)的系統(tǒng),取得1+1大于2的效果。在戰(zhàn)術(shù)選擇的層面上,資源整合是優(yōu)化配置的決策。就是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略市場(chǎng)需求對(duì)有關(guān)的資源進(jìn)行重新配置,以突顯企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,并尋求資源配置與客戶(hù)需求的最佳結(jié)合點(diǎn)。目的是要通過(guò)組織制度安排和管理運(yùn)作協(xié)調(diào)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),提高客戶(hù)服務(wù)水平。從定義中可以看出,所謂的資源整合目的是增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),說(shuō)明是為了保證企業(yè)生存發(fā)展下的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使然。從企業(yè)生存發(fā)展這個(gè)角度上我們可以看看當(dāng)今市場(chǎng)情況下單體藥店的生存、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀如何

(一)單體藥店的生存運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀

 

1)生存現(xiàn)狀

① 人力成本:共同市場(chǎng)環(huán)境下藥店員工基本工資逐年上漲以及新版gsp認(rèn)證后執(zhí)業(yè)藥師的聘用所帶來(lái)的人力成本的投入增加

② 采購(gòu)成本:由于消費(fèi)指數(shù)的上升,導(dǎo)致上游醫(yī)藥工業(yè)商品出貨價(jià)提高以及單體藥店有限的年銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)額度與上游供貨商(制藥工業(yè)+醫(yī)藥批發(fā)商業(yè))談判能力的不對(duì)等,采購(gòu)不到具有市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的某些品種;

③ 運(yùn)營(yíng)成本:逐年攀升的房租成本,新gsp要求的各種軟硬件配置增加的投入

④ 同業(yè)競(jìng)爭(zhēng):同商圈的藥店樂(lè)此不疲的利用不斷的低價(jià)、買(mǎi)贈(zèng)等商品促銷(xiāo)活動(dòng)帶來(lái)的營(yíng)業(yè)收入減少

⑤ 售后服務(wù)能力:大、中型連鎖的售后服務(wù)已經(jīng)由會(huì)員返利等過(guò)渡到顧客健康教育等增值服務(wù)能力,眼睜睜的看著部分客戶(hù)群的流失

(2)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀

① 企業(yè)定位:沒(méi)有明確的企業(yè)定位,企業(yè)到底如何發(fā)展,在地面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與網(wǎng)絡(luò)電商沖擊下企業(yè)未來(lái)能走多遠(yuǎn)都說(shuō)不清楚;盡管知道大健康是未來(lái)的發(fā)展方向,但是如何過(guò)度,一時(shí)半會(huì)兒,還不清晰

② 運(yùn)營(yíng)的數(shù)據(jù)化與流程化:大多數(shù)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)只是停留在銷(xiāo)售額、毛利率、客流量、簡(jiǎn)單客單價(jià)的分析上,沒(méi)有更加深入的、精細(xì)化的數(shù)據(jù)來(lái)指導(dǎo)門(mén)店的日常運(yùn)營(yíng);大多數(shù)日常營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng),人員管理、會(huì)員管理都沒(méi)有形成具體的流程化,按照差不多、想當(dāng)然來(lái)操作。

③ 資:庫(kù)存的不合理性、醫(yī)保資金結(jié)算的時(shí)間間隔、上游供貨商授信賬期的長(zhǎng)短影響藥店現(xiàn)金流

④ 商品:商品戰(zhàn)略不清晰,戰(zhàn)略商品結(jié)構(gòu)不合理;沒(méi)有精細(xì)化的商品管理部門(mén),商品的采購(gòu)都是憑著感覺(jué),幾乎沒(méi)有數(shù)據(jù)來(lái)支撐商品的采購(gòu)與淘汰;沒(méi)有獨(dú)立采購(gòu)差異化保健品能力,只能依照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商品予以簡(jiǎn)單跟進(jìn)。

⑤ 環(huán)境:形成不了區(qū)域性品牌;藥店組織架構(gòu)不完善,就是老板、店長(zhǎng)、店員沒(méi)有明確的合理的分工;從人員素質(zhì)與運(yùn)營(yíng)管理水平上不能與區(qū)域連鎖藥店的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡;對(duì)于處方藥網(wǎng)上放開(kāi),一點(diǎn)都沒(méi)有喜悅感,因?yàn)楹妥约簡(jiǎn)误w藥店沾不上邊。

⑥ 員工:?jiǎn)T工職業(yè)規(guī)劃沒(méi)有,流失率上升;平臺(tái)太小不足以留住優(yōu)秀人才;(例如:有的單體藥店拿出高于連鎖2倍的工資去挖人,很多被挖者都考慮單體店的平臺(tái)不足以有太多職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)而拒絕)沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的或持續(xù)化內(nèi)訓(xùn)來(lái)滿(mǎn)足員工專(zhuān)業(yè)化素質(zhì)的提升以最大化滿(mǎn)足顧客需求以及未來(lái)大健康的需要

⑦ 顧客:沒(méi)有細(xì)化的顧客數(shù)據(jù),更談不上對(duì)顧客需求的精細(xì)化分析,不了解顧客需求,顧客忠誠(chéng)度下降,客流量流失。

整合勢(shì)在必行:

(1)政策信息解讀:《全國(guó)藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要(2011-2015)》解讀

促進(jìn)連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展,創(chuàng)新藥品營(yíng)銷(xiāo)方式。中央提出加快建立藥品供應(yīng)保障體系,發(fā)展藥品現(xiàn)代物流和連鎖經(jīng)營(yíng),(常態(tài)化)規(guī)范藥品生產(chǎn)流通秩序,建立便民惠民醫(yī)藥供應(yīng)網(wǎng)。

(2)單體藥店想獲得持續(xù)發(fā)展,簡(jiǎn)單的行業(yè)聯(lián)盟解決不了根本問(wèn)題,只有深度整合,才能體現(xiàn)真正地?fù)肀?、取暖?/p>

(二)整合帶來(lái)的利好

① 人力成本下降:所有整合在一起的的藥店采取人員統(tǒng)一管理,所有原來(lái)的單體店的非店長(zhǎng)管理人員都可以抽出身來(lái),大大削減管理人員成本;以連鎖形式存在下的執(zhí)業(yè)藥師的配備在不同地區(qū)對(duì)連鎖藥店可以過(guò)度采用一個(gè)執(zhí)業(yè)藥師遠(yuǎn)程審方負(fù)責(zé)幾家藥店,把從原來(lái)的單店一藥店一藥師到一藥師多藥店的費(fèi)用支出明顯下降;整合后人員的集中管理與定期、持續(xù)化的培訓(xùn)的素質(zhì)提升帶來(lái)人效的改變。

② 房租成本:統(tǒng)一的物流倉(cāng)儲(chǔ)或統(tǒng)一委托第三方物流配送,削減房屋使用面積,提高坪效。

③ 采購(gòu)成本:競(jìng)銷(xiāo)品集中采購(gòu)力提升,獲得返利,事實(shí)上從云南某區(qū)域小連鎖的簡(jiǎn)單整合后,從上游商業(yè)的競(jìng)銷(xiāo)品采購(gòu)下降5%0,獲得授信賬期從35天增加到45,獲得一定時(shí)間的現(xiàn)金流;非競(jìng)銷(xiāo)品(一線(xiàn)品牌2-3線(xiàn)品種)談判力提升,獲得原有價(jià)格基礎(chǔ)上的優(yōu)惠價(jià)格以及年終任務(wù)返利以及銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的前臺(tái)政策支持(促銷(xiāo)支持、培訓(xùn)支持),而從云南某區(qū)域簡(jiǎn)單整合后獲得了從品牌廠家的二線(xiàn)品種5-12%的采購(gòu)價(jià)讓利;更容易與上游供貨商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,打通工業(yè)——藥店——消費(fèi)者相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值鏈條。

④ 同業(yè)競(jìng)爭(zhēng):整合后從共同產(chǎn)品組織,人員素質(zhì)提升,促銷(xiāo)手段,會(huì)員支持管理等提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力;共同抵御同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

⑤ 商品管理:統(tǒng)一分類(lèi)管理,數(shù)據(jù)化精細(xì)化支撐下的商品管理,近效期與滯銷(xiāo)品下降;斷貨情況改觀,顧客與員工滿(mǎn)意度均回升

⑥ 員工管理:職業(yè)發(fā)展平臺(tái)變大;人員流失下降、會(huì)留得住人;統(tǒng)一合理績(jī)效帶來(lái)的全面銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的改變。

(三)如何深度整合

① 利益保障、志同道合為前提:尋找有共同企業(yè)發(fā)展觀者,各深度整合藥店原有利益不變,誰(shuí)的店依然是誰(shuí)的,只是管理權(quán)交由整合后的管理團(tuán)隊(duì)管理

所謂的利益保障指的是在不改變?cè)姓险叩墓潭ㄙY產(chǎn)以及銷(xiāo)售利益為前提,意味著所有參與整合者都會(huì)在整合之后繼續(xù)保證原有的利益,而不會(huì)受到傷害;只是因?yàn)榻y(tǒng)一的管理而相應(yīng)的支出管理費(fèi)用,管理費(fèi)用會(huì)按照所有深度整合的股東一致同意所聯(lián)合采購(gòu)的商品的實(shí)際低價(jià)銷(xiāo)售額度按照百分比李分擔(dān)。

② 企業(yè)持續(xù)發(fā)展為核心:深度整合后為了更好地在各區(qū)域商圈布點(diǎn),會(huì)根據(jù)實(shí)際區(qū)域市場(chǎng)商圈情況進(jìn)行新店拓展,各區(qū)域新開(kāi)門(mén)店,采取管理總部與所屬區(qū)域門(mén)店聯(lián)合參股建設(shè)的方式,具體持股比例根據(jù)各地區(qū)原有門(mén)店深度整合者的意愿分配,拓展新門(mén)店的利益按股份分配。

③ 明晰戰(zhàn)略定位:根據(jù)當(dāng)?shù)?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)的實(shí)際情況,對(duì)深度整合的門(mén)店進(jìn)行最大化統(tǒng)一的定位,確保企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展、商品戰(zhàn)略等方面明晰,保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展,比如大健康為方向等

④ 品牌:深度整合后需要統(tǒng)一的品牌標(biāo)示,由各深度整合成員單位共同商議確定;在品牌標(biāo)示共同確立后,建立大家共同認(rèn)可的企業(yè)文化系統(tǒng);指導(dǎo)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與發(fā)展。

⑤ 組織架構(gòu):深度整合后建立必要的管理部門(mén)例如企業(yè)發(fā)展監(jiān)督委員會(huì),監(jiān)督委員會(huì)可由所有深度整合的成員企業(yè)總經(jīng)理組成,在職責(zé)方面負(fù)責(zé)監(jiān)督管理層對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展中的流程化內(nèi)容是否能夠確保正常財(cái)務(wù)結(jié)果??偨?jīng)理辦公室,可由有威望的大家共同推選的成員單位原有管理者承擔(dān),也可經(jīng)過(guò)共同商議聘請(qǐng)適合企業(yè)發(fā)展的職業(yè)化經(jīng)理人擔(dān)綱。包括財(cái)務(wù)部、運(yùn)營(yíng)管理部(分區(qū)管理)、商品管理部、會(huì)員管理部、采購(gòu)部、培訓(xùn)部、物流倉(cāng)儲(chǔ)部、質(zhì)量部、藥事服務(wù)委員會(huì)、后勤管理部等上述人員要么由原有具備能力者人員配置,要么請(qǐng)職業(yè)化人員擔(dān)任。在所有組織架構(gòu)中,在董事長(zhǎng)或總經(jīng)理帶領(lǐng)下的團(tuán)隊(duì)要為監(jiān)督委員會(huì)負(fù)責(zé),并接受監(jiān)督

⑥ 人員績(jī)效設(shè)置:所有深度整合的藥店都必須接受公司總部對(duì)個(gè)分層員工統(tǒng)一的績(jī)效設(shè)置,在績(jī)效設(shè)置時(shí)可以考慮由于區(qū)域因素帶來(lái)的差異化。

⑦ 企業(yè)總部運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)用來(lái)源(按核心商品銷(xiāo)售任務(wù)比例由各整合單店分別承擔(dān))

⑧ 各整合合作單位利益分紅來(lái)源;在保證年度銷(xiāo)售任務(wù)完成的情況下,超額部分按照實(shí)際利潤(rùn)額以及核心共采品種的銷(xiāo)售占比進(jìn)行利益分配,建議拿出其中一定比例的利潤(rùn)作為發(fā)展基金。

⑨ 商品統(tǒng)一分類(lèi)管理:根據(jù)所有深度整合企業(yè)的商圈顧客常見(jiàn)病、顧客消費(fèi)需求尋找所有深度整合企業(yè)的共性商品,共性商品不僅僅停留于高毛品種上,也包括日常常用商品、一線(xiàn)廣告商品,但是所有共性商品的采購(gòu)價(jià)格都要保證比原來(lái)任何一家商品的采購(gòu)價(jià)位低才可以引進(jìn),對(duì)于非共性新品需要統(tǒng)一引進(jìn),必須在符合商品品類(lèi)加減優(yōu)化、市場(chǎng)充分調(diào)查的前提下甚至能帶來(lái)相應(yīng)的持續(xù)的、精細(xì)化的服務(wù)才考慮引進(jìn);對(duì)于部分區(qū)域的個(gè)性品種,而相應(yīng)個(gè)性化銷(xiāo)售好的品種,公司必須保證采購(gòu)供應(yīng),可視作急采商品;

⑩ 銷(xiāo)售流水,各深度整合門(mén)店每天的銷(xiāo)售流水必須在制定時(shí)間統(tǒng)一達(dá)到總公司的指定賬戶(hù),所有銷(xiāo)售流水,需由監(jiān)督委員會(huì)中推選出的代表共同監(jiān)督使用,用于支付貨款、管理費(fèi)用、每月各整合單位的利潤(rùn)分配。

11 統(tǒng)一后臺(tái)支持:建立商品管理部、運(yùn)營(yíng)部、會(huì)員管理部、藥學(xué)服務(wù)部等共同為所有深度整合的企業(yè)提供后臺(tái)支持;保證管理公司總目標(biāo)以及各區(qū)域分目標(biāo)的達(dá)成。

(四)未來(lái)發(fā)展

① 1年發(fā)展:先期以整合單體藥店以及適合小連鎖藥店為主;

② 2年發(fā)展:第二年在保證各成員企業(yè)盈利發(fā)展對(duì)的前提下,開(kāi)始以整合區(qū)域中型連鎖目標(biāo)推進(jìn)

③ 3年發(fā)展:股權(quán)深度合作;A/B輪融資,上市準(zhǔn)備

(五)意見(jiàn)及實(shí)際方案產(chǎn)生(略)


 

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