中國(guó)正經(jīng)歷著經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式全面轉(zhuǎn)型的時(shí)代，伴隨著經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，中國(guó)的人力市場(chǎng)同樣呼喚著價(jià)值結(jié)構(gòu)的變革，從“用工荒”到“用人荒”，均從側(cè)面反映了企業(yè)在快速發(fā)展的同時(shí)對(duì)人才的渴求、對(duì)人力資源的重視。升級(jí)時(shí)代，企業(yè)人力資源管理需要怎樣的用人策略？ 　　近日，在正略鈞策管理咨詢和前程無(wú)憂聯(lián)手舉辦的“2011中國(guó)人力資源發(fā)展與管理”論壇上，華南理工大學(xué)教授李敏以杰克•韋爾奇的管理方法為例，生動(dòng)地闡述了企業(yè)核心人才的培養(yǎng)應(yīng)該從高層重視的理念。她提出了總經(jīng)理對(duì)于人才管理的3件必做之事：首先搭建人才選拔體系。經(jīng)理在人才培訓(xùn)過(guò)程中，必須要建立文化、建立選拔體系，這是總經(jīng)理的主要責(zé)任，其他人只是輔助，只有總經(jīng)理才能夠做這種決策。其次善于做伯樂(lè)，要抓住一切機(jī)會(huì)去發(fā)現(xiàn)人才。最后是一定要做一個(gè)教練，重視培訓(xùn)，有意識(shí)地去培訓(xùn)后備人才，這樣在需要人才的時(shí)候就把這些得力干將晉升上去。 　　李敏曾經(jīng)調(diào)研過(guò)一家于1992年成立的佛山企業(yè)，和企業(yè)老板交流后發(fā)現(xiàn)：第一，該企業(yè)非常缺乏高管人員。第二，企業(yè)對(duì)于人才的選拔缺乏迎合企業(yè)發(fā)展需求的、正確的認(rèn)識(shí)。第三，老板的選拔方式是托朋友幫忙找人，這最終會(huì)導(dǎo)致人才待不久就會(huì)離去，因?yàn)橛^念不同，需要時(shí)間進(jìn)行磨合。 　　1998年她翻譯過(guò)一篇英國(guó)文章，文中談到一個(gè)事實(shí)是，西方跨國(guó)公司幾乎不會(huì)擔(dān)心被挖角。因?yàn)楸热缫粋€(gè)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)被挖走，到新的公司需要1－3年的時(shí)間與公司的企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)的磨合。而新上任的總監(jiān)通過(guò)一段時(shí)間的磨合，自然也會(huì)適應(yīng)。而且公司內(nèi)部有一個(gè)人力資源儲(chǔ)備系統(tǒng)，一個(gè)人走后，還有第二梯隊(duì)、第三梯隊(duì)的人才可供選擇。 　　李敏認(rèn)為，總經(jīng)理在培訓(xùn)核心人才需要進(jìn)行三個(gè)決策，第一是搭建人才選拔培養(yǎng)體系?！斑@個(gè)體系一定是結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而設(shè)的。首先了解核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪，再去考慮需要什么樣的人才去支撐整個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。”李敏說(shuō)，杰克•韋爾奇的自傳中記載著前總裁選拔他的經(jīng)歷，其前總裁選拔他的理由是，黑白家電輝煌了30、40年，但是無(wú)法在上世紀(jì)80年代、90年代繼續(xù)輝煌下去，生產(chǎn)線會(huì)移到發(fā)展中國(guó)家去，他要考慮挑選一個(gè)戰(zhàn)略思維與決策風(fēng)格他完全不同、必須具有海外經(jīng)驗(yàn)的人才。 　　第二是做伯樂(lè)。韋爾奇說(shuō)，作為總經(jīng)理每見(jiàn)一個(gè)人都是一次面試，無(wú)論是內(nèi)部員工還是外部的客戶、朋友，都要抓住每個(gè)機(jī)會(huì)去挖掘、挑選企業(yè)適合的人才。這一點(diǎn)很重要，目前總經(jīng)理總是依賴人力資源部，缺乏自己尋找的責(zé)任。如果不和人力資源總監(jiān)合作去尋找人才，人力資源部找的人才也不一定契合總經(jīng)理的口味，因而總經(jīng)理做伯樂(lè)很重要。 　　國(guó)際大公司的方式是前任總裁選擇下一任總裁，下一任總裁再負(fù)責(zé)選擇適合自己的團(tuán)隊(duì)，前任總裁會(huì)幫他分析，哪些人在平時(shí)工作中配合得比較好，可以形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。韋爾奇的前任總裁就是發(fā)覺(jué)他能突破傳統(tǒng)管理思維的特質(zhì)、非常具有創(chuàng)新性才最終選擇了他。 　　第三是做教練，重視培訓(xùn)。目前很多企業(yè)的培訓(xùn)形式是集中上課或者散養(yǎng)式，沒(méi)有形成培訓(xùn)體系。李敏在調(diào)研中也發(fā)現(xiàn)，在過(guò)去10－20年，中國(guó)的企業(yè)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃和一個(gè)很好的在職培訓(xùn)體系。 　　“西方強(qiáng)調(diào)員工要通過(guò)在職培訓(xùn)，在工作中不斷地觀察和學(xué)習(xí)溝通。例如，作為秘書(shū)跟隨溫家寶視察汶川地震，可以親眼目睹溫總理是如何臨危不懼地處理各項(xiàng)重大決策，然后再對(duì)比日本地震，日本的首相是怎么面對(duì)的，這樣自然而然就會(huì)學(xué)到很多東西。因此，領(lǐng)導(dǎo)有意識(shí)地培訓(xùn)和引導(dǎo)下屬，就不用擔(dān)心沒(méi)有人才?！崩蠲暨€舉了另一個(gè)例子，聯(lián)想高管都是柳傳志親自挑選出來(lái)，然后放到下面公司里面進(jìn)行鍛煉，并親自指導(dǎo)工作和現(xiàn)場(chǎng)授課培訓(xùn)。