看似已經(jīng)處理的沖突，依舊致命

　　兵家有言：知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆，但我們很多管理者在遇到?jīng)_突的時候，并沒有遵循“知己知彼”的解決原則。如果沒搞清楚沖突的特性的時候，就開始大刀闊斧地對付沖突，往往這種粗魯?shù)氖侄瓮鶗m得其反，讓沖突升級成“戰(zhàn)爭”。顯然，在處理沖突的時候，太粗暴不行，太細膩也不行，沒有“一招鮮，吃遍天”的方法。因此，要想解決好沖突事件，細致的了解沖突的特性和類別是很有必要的，只有對癥下藥，才會對解決沖突有幫助。

　　沖突有哪幾大要素？

　　沖突分析的過程是什么樣的？

　　處理了沖突就完了嗎？

　　相信這些問題同樣會讓許多管理者感到困惑，但是由于種種原因，對待沖突用起了“不求甚解”的辦法，不管怎么處理，都是治標不治本，最后還是得重新回過頭來，走正常的步驟解決。或者有的管理者從來沒有想過這些問題，這就更嚴重了，因為在處理沖突的過程中一旦遇到阻礙，他們都會堅持自己的做法，到了兩敗俱傷的情形就只能后悔莫及了。在戰(zhàn)場上，往往不是士兵與士兵的對抗決定最終勝負，而是雙方的將領在斗智斗勇的過程中勝敗已定，此間的關鍵就在于一方將領對另一方將領的用兵之道、性格等是否了解和了解多少，對于對手的無知將會帶來致命的后果。

　　同樣，沖突不就是管理者的對手嗎？高明的管理者在著手處理沖突之前，都會細細研究沖突，把沖突的原因從里到外琢磨透了，多數(shù)時候，解決方法也就自然顯現(xiàn)了。反之，對沖突一知半解，那這個對手可就要發(fā)起“進攻”了。

　　了解沖突的“個性”

　　管理者面對的大部分情形都是在沒有任何準備的時候，沖突發(fā)生了，以局外人的身份介入，局外人的劣勢就是有多方的信息，但是并不了解真實的沖突發(fā)生過程。沖突雙方是“公說公有理婆說婆有理”，管理者肯定不能聽風便是雨，下結論過早，前期最好只看不說，收集信息。嘴可以不動，大腦一定要開始思考，在繁復的信息中篩選出客觀的信息，以便于分析沖突。

　　還原沖突為分析沖突提供對象，但還原不是簡單的如同看電影一樣的重放，這個時候，之前篩選出的有效信息就派上了用場。管理者要把握幾個要點，首先就是當事人，這一點看似簡單，其實很容易被許多管理者忽略。比如公司兩個員工的沖突，可能是兩個事業(yè)部之間的競爭引起的，再者，兩個項目組彼此的矛盾說不定源頭是負責人。其次則是沖突過程中雙方或者多方采取的行動，通俗地說就是，他們干了些什么。之所以說“會被沖突滅掉”，與這個要素關聯(lián)最大。

　　曾經(jīng)號稱華爾街“斗牛犬”的雷曼兄弟投資銀行在06年有一個并購案，用來說明這一點再合適不過了。當時雷曼兄弟旗下有家并購基金Steam，由畢業(yè)于諾頓商學院有多年從業(yè)經(jīng)驗的Marty·McCain掌管。Steam基金實力雄厚，可以說是雷曼手里的一張王牌。并購基金，就像資本市場上的獵人，一旦發(fā)現(xiàn)獵物，就全力以赴，使用各種手段也要獲得目標企業(yè)的控制權，然后通過對企業(yè)結構、盈利模式等方面的改進和調整，再重新出售。當時Steam基金看中了一家以生產(chǎn)汽車配件的公司，這家公司與美國汽車行業(yè)聯(lián)系緊密，其擁有的一批專利使得它構建了相當完美的技術壁壘。Steam基金下屬的一個并購部向該企業(yè)發(fā)出了報價，幾輪磋商之后，該公司始終不滿意報價，并購被擱置。但這個并購部不肯罷休，通過雷曼的利益關系向該公司的上游原材料提供商施壓，借此讓該公司回到談判桌上。被迫繼續(xù)參與并購談判的公司大股東十分氣憤，揚言這是“雷曼鐵蹄的無情踐踏”，于是和另一家公司簽訂了專利授權協(xié)議，壁壘隨之被打破，并以降低產(chǎn)能來回應這個并購部的蠻橫。第一輪談判就這么中止了，Marty先生親自拜訪該公司，并要求自己直屬的團隊接手并購。Marty認為此時的沖突很明顯，就是報價，將所有目光集中到報價問題上，提高了報價，并購很順利。他的確在處理這個沖突上有一手，就是抓住核心——報價，但是顯然，他忽略了一點，就是對方的專利授權協(xié)議這一動作。一年之后，在重組完成準備出售時，才發(fā)現(xiàn)得到授權的企業(yè)在市場份額上與該公司已經(jīng)旗鼓相當了，很難把這個公司賣個好價錢了，因此后來被華爾街稱作“雷曼兄弟史上最失控的并購”。

　　毫不夸張地說，Marty和Steam基金就是沒有徹底搞清楚并購中沖突的“個性”，沒有預料到對方公司惡意反對并購的行為，只能自己吞下苦果。為什么我要給大家強調這一要素的重要性呢？

　　就是因為在沖突過程中，利益主體采取的一系列措施有可能為以后埋下隱患，看似被處理的沖突，依舊致命。

　　沖突分析的下一步就是模型化。沖突模型是基于沖突的基本信息而建立的，能夠準確地反映出沖突事件的要素之間的關系，供管理者判斷沖突平衡性和可能的結局，最終為決策制定服務。對于企業(yè)決策者來說，沖突模型是很有必要的，尤其是在分析平衡性的時候。決策者要始終明白，解決沖突不是要幫哪一方“戰(zhàn)勝”其他方，這樣的勝敗和不處理沖突的結果沒有區(qū)別。因此要使沖突得到最優(yōu)解決，則必須平衡利益主體，讓每一方都有所讓步，但又在每一方能夠接受的范圍內，這才是一個優(yōu)秀的管理者的選擇。

　　然而，只分析平衡性也是不夠的，即便多方都接受的處理決策也可能是有瑕疵的，一定要對沖突的結果和后續(xù)影響進行評估，不在最后一刻功虧一簣，針對可能出現(xiàn)的情況再回顧沖突的“個性”，做到萬無一失，之后化解沖突有據(jù)可依。

　　IBM總裁SamPalmisano說過：“處理沖突之前，我總是事無巨細地了解沖突，幾十年來從未改變?！惫芾碚邆兞私鉀_突的“個性”之后，不僅讓化解沖突更容易，更能為以后的沖突管理積累寶貴的經(jīng)驗。