作好員工績效管理工作,最難的事莫過于教會“頂頭上司”給他們的下屬設(shè)計“績效考核指標(biāo)”?,F(xiàn)在,謹(jǐn)就這件事里面的管理哲學(xué)與管理技術(shù)問題,與諸位企業(yè)同仁談?wù)剛€人的一些體會:
要考核的到底是什么?
管理員工績效,就是為了提高每個人創(chuàng)造績效的能力。根據(jù)有關(guān)專家研究,員工創(chuàng)造績效的能力有三種存在形態(tài):
第一種存在形態(tài)是“能力持有態(tài)”。即員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力?這種能力強到何種程度?等。員工“能力持有態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“能力考核指標(biāo)”。
第二種存在形態(tài)是“能力發(fā)揮態(tài)”,即員工在創(chuàng)造績效的過程中,發(fā)揮自身能力時,所表現(xiàn)出來的熱情、主動性:他有這樣的能力,但他肯賣力氣嗎?所謂“能力發(fā)揮態(tài)”,就是這個員工在工作過程中表現(xiàn)的責(zé)任感強度。主觀能動性、職業(yè)道德水準(zhǔn)等等。員工“能力發(fā)揮態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“態(tài)度考核指標(biāo)”。
第三種存在形態(tài)是“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”。即員工在創(chuàng)造績效的過程中,所表現(xiàn)出來的能力的實際效果:你有能力,也賣力氣了,那你的努力最終有沒有真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要的業(yè)績?“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“業(yè)績考核指標(biāo)”。
員工績效管理工作要關(guān)注的考核內(nèi)容就是“能力”、“態(tài)度”、“業(yè)績”三個方面。那么,“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”這三者之間是一個什么樣的辯證關(guān)系呢?
在工作之前,我們會首先考察這個員工的“能力持有態(tài)”——能力水平。在工作之中,我們看到了這個員工的“能力發(fā)揮態(tài)”——態(tài)度如何。在工作之后,我們追究這個員工的“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”——業(yè)績怎樣。
大家知道,前國家隊教練米盧在訓(xùn)練中國足球隊的時候,有一句寫在帽子上的名言——“態(tài)度決定一切”。老米為什么這么說,他的思想很明顯:中國隊的能力這么低:一年半年之內(nèi)想提高,太難!退而求其次,只能謀求對現(xiàn)有能力的最好發(fā)揮。在這種情勢下,米盧當(dāng)然要把工作態(tài)度的重要性突出出來。這是個很能表現(xiàn)“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”三者之間辯證關(guān)系的實際案例。
設(shè)計考核指標(biāo)的原則是什么?
國外有的管理專家把績效考核指標(biāo)的設(shè)計規(guī)范歸納為一個英文單詞:“SMART”。其實這里的“SMART”不是單詞,是五個詞的詞頭合起來的一組符號,一個字母一個含義:
S(specific)是指績效考核指標(biāo)設(shè)計應(yīng)當(dāng)細(xì)化到具體內(nèi)容,即切中團(tuán)隊主導(dǎo)績效目標(biāo)的,且隨情景變化而變化的內(nèi)容。
M(measurable)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計成員工可以通過勞動運作起來的,結(jié)果可以量化的指標(biāo)。
A(attainable)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計為通過員工的努力可以實現(xiàn)的,在時限之內(nèi)做得到的目標(biāo)。
R(realistic)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計成“能觀察,可證明,現(xiàn)實的確存在的”目標(biāo)。
T(time-bound)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是有時間限制的,關(guān)注到效率的指標(biāo)。
這一段話點出了設(shè)計員工績效考核指標(biāo)的基本原則。我們根據(jù)他的思想邏輯歸納,設(shè)計員工績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵循的原則主要有三:
一、必須注意與團(tuán)隊績效的相關(guān)性
現(xiàn)代企業(yè)是合作勞動的組織,這就要求企業(yè)管理必須關(guān)注團(tuán)隊精神培養(yǎng),強化合作意識。而實現(xiàn)這一點,光指望鼓勵、號召、啟發(fā)覺悟,不觸及利益問題,是無濟(jì)于事的。必須形成團(tuán)隊凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ),形成“團(tuán)結(jié)協(xié)作不夠,個人利益就少;沒有團(tuán)結(jié)協(xié)作,就得不到個人利益”,即俗話說的“大河有水小河滿,大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現(xiàn)利益分配,才可能產(chǎn)生影響。
對待這兩件事,一是要有嚴(yán)格的功能區(qū)分,不可混為一談,有所偏廢;二是要注意相互間的配合,把握火候、力度,爭取相得益彰。
鑒于員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關(guān),我們強調(diào),在設(shè)計員工績效考核指標(biāo)時必須想到:
第一,員工績效管理是以實體績效管理為基礎(chǔ)的管理活動。
第二,員工績效管理的立足點是放在考察員工“執(zhí)行上級指令的堅決性”這一點上。它的重要功能就是強化“頂頭上司”的管理權(quán)威。
第三,員工績效管理是加大“壓強”的工作。因為組織壓力再大,員工作為個人還可能感受不切實。所以,一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時,把員工個人的績效管理作為加大“壓強”的重要環(huán)節(jié),嚴(yán)格實施。
體現(xiàn)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計與團(tuán)隊績效管理相關(guān)性的標(biāo)志,主要是這兩項績效管理的主題應(yīng)當(dāng)一致。這可以從兩個角度來思考:
第一,動態(tài)主題:企業(yè)層面的管理重心
依循著企業(yè)的發(fā)展趨勢,我們要站在企業(yè)全局的立場,根據(jù)企業(yè)的發(fā)展、行業(yè)的特點、市場的現(xiàn)狀等因素的變化情況。不斷地提煉當(dāng)前管理工作的中心,以及與之相對應(yīng)的績效管理的主題,并不斷在設(shè)計員工績效考核指標(biāo)時,把它作為主題來體現(xiàn)。
例如:有的單位,預(yù)算是財務(wù)管理的主體運作方式,那它的績效管理必然也是以預(yù)算為中心的。給你這個任務(wù),同時確定了可以花的錢的額度。比如:研究項目有課題經(jīng)費,工程項目有工程款等。工作開始以后,就得通過考核指標(biāo)考察:錢花得合理不合理,任務(wù)完成沒完成等等。
例如:以制造為核心能力的工業(yè)企業(yè)常常以質(zhì)量為中心實施績效管理。尤其是在制造工廠,“ISO9000認(rèn)證體系”的關(guān)節(jié)點,是最常見的績效考核重點。結(jié)合這個主題設(shè)計員工績效考核指標(biāo),是頂頭上司們的明智選擇。
第二,靜態(tài)主題:職能系統(tǒng)層面的責(zé)任分布
設(shè)計員工績效考核指標(biāo),分解和統(tǒng)攝實體績效考核指標(biāo)是慣常的做法。做這種分解,我們要有從全局出發(fā)的意識。比如考慮各個崗位的成本責(zé)任,就必須首先研究:研發(fā)、制造、營銷、管理等等職能模塊中,哪個職能系統(tǒng)的成本責(zé)任最大?大家的直接反應(yīng)往往集中在制造系統(tǒng),認(rèn)為制造系統(tǒng)的成本責(zé)任最大。其實這是誤區(qū)。成本責(zé)任最大的職能系統(tǒng)常常是研發(fā):你設(shè)計的就是個高成本產(chǎn)品,別人再怎么注意,成本也降不到哪兒去。相反如果設(shè)計的是低成本產(chǎn)品,別人只要執(zhí)行就能實現(xiàn)合理成本。其次,營銷中的投入也是成本,不注意控制,成本的浪費也是驚人的。尤其是管理成本,往往另帳處理,到底花了多少錢,“出水才見兩腿泥”。這怎么行?
以全局性分析成本責(zé)任權(quán)重分布為依據(jù)定出來的成本指標(biāo),才是有意義的成本績效考核指標(biāo)。如此類推,利潤績效考核指標(biāo)、營業(yè)額績效考核指標(biāo)、客戶滿意度績效考核指標(biāo)等等,都要慎重地在總體統(tǒng)籌思考的基礎(chǔ)上確認(rèn),才可能是準(zhǔn)確的,公平的。
第三,權(quán)變主題:事態(tài)重要性層面的隨機(jī)決定
前面主要是在說“常規(guī)性考核”。實際上,績效管理除了對這些規(guī)律性極強的日常狀態(tài)需要考察外,員工在實現(xiàn)績效的過程中,還會出現(xiàn)種種特殊情況:非常明顯的利潤高增長時段;意料之外的重大事故;一個業(yè)績鮮明的工作團(tuán)隊等等。這些非常規(guī)的績效表現(xiàn),都會直接影響到員工個人的績效。對此,我們應(yīng)該有專案性的針對性考核:高利潤實現(xiàn)的經(jīng)驗是什么?有沒有客觀因素?哪些個人努力起到了關(guān)鍵性作用?發(fā)生事故的原因是什么,避免此類事件發(fā)生的措施何在?這種專案性考核是必須予以重視的考核——因而也就出現(xiàn)了需要關(guān)注的新績效管理主題。
跟常規(guī)性績效管理的考核相對應(yīng),還有一種叫“抽查性績效考核”的措施。常規(guī)性績效考核是要以正常統(tǒng)計數(shù)據(jù)為依據(jù),按規(guī)定必然實施的考核。但是,有些績效考核指標(biāo),相對來說不太重要,但如果完全不管又有風(fēng)險,就可以采取抽查的辦法。抽著誰算誰的,形成威懾。怕被抽著就得做好準(zhǔn)備,考核目的就達(dá)到了。
需要提醒的是:任何主題都不可能是永遠(yuǎn)不變的,所以,作為企業(yè),一要不斷確認(rèn)當(dāng)前績效管理的主題,以抓住主要矛盾促進(jìn)工作開展:二要不斷調(diào)整績效管理的主題,以適應(yīng)不斷變化的市場形勢與企業(yè)發(fā)展進(jìn)程。
二、必須注意信度與效度分析
所謂員工績效考核指標(biāo)的信度,是指這個考核指標(biāo)的真實程度,這個指標(biāo)是企業(yè)運作過程一個確實存在的工作環(huán)節(jié)?能用數(shù)據(jù)或者信息表達(dá)?能被證明是可觀察的,它所用到的數(shù)據(jù)的采集方法是科學(xué)的,可靠的。
所謂員工績效考核指標(biāo)的效度,是指這個考核指標(biāo)的有效程度:用這個指標(biāo)能考察出員工的工作態(tài)度如何?用這個指標(biāo)能反映員工的工作能力高低,用這個指標(biāo)能計算出員工的工作業(yè)績,照指標(biāo)來評價員工工作,大家會認(rèn)可它是公正的?照這個指標(biāo)來引導(dǎo)員工勞動對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)真有正面作用?
做員工績效考核指標(biāo)的信度。效度分析,常見的問題主要有兩方面:一是缺乏論證的嚴(yán)肅性,事前的設(shè)計預(yù)案較少科學(xué)分析;事中的討論只是在經(jīng)營班子中象征性地吵一頓,沒人提出異議就算通過,難做深入推敲;事后的反饋也往往被忽略。二是缺乏論證的專業(yè)性,參加討論的人,大多不是內(nèi)行的設(shè)計者,討論的重點也往往是“公平性”,而不是“科學(xué)性“。
這項原則的實施是明顯的“管理短板”。
三、必須關(guān)注規(guī)范性和可操作性
談到員工績效管理考核指標(biāo)設(shè)計的規(guī)范性,不能不指出的是:相當(dāng)多企業(yè)在設(shè)計考核指標(biāo)時流于粗疏,并沒有真正想清楚就倉促上陣了。結(jié)果,運作起來要么歧義叢生,莫衷一是要么似是而非,不知所云。落實到《目標(biāo)責(zé)任書》上的時候居然也只是“營業(yè)額達(dá)到351000元”、“客戶滿意度不得少于80%”一類不知所云、很不確切的表達(dá)。按照規(guī)范的做法,一項績效考核指標(biāo)至少要回答10個問題:
第一,這個績效考核指標(biāo)的正式名稱是什么?
第二,這個績效考核指標(biāo)的確切定義怎樣闡發(fā)?
第三,設(shè)立這個績效考核指標(biāo)的直接目的何在?
第四,圍繞著這個績效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的說明?
第五,誰來負(fù)責(zé)收集所需要的數(shù)據(jù),用怎樣的流程來收集?
第六,所需要的數(shù)據(jù)從何而來?
第七,計算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么?
第八,統(tǒng)計的周期是什么?
第九,什么單位或個人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的審核?
第十,這個績效考核指標(biāo)用什么樣的形式來表達(dá)?