昨天，一個很久未曾謀面的朋友給我打了一個電話，他說：“聽說你現(xiàn)在在管理咨詢公司工作??！”我說：“是??！有什么問題嗎？”他說：“那太好了，兄弟，這里你無論如何都要幫幫我了”接著，他就跟我講，他現(xiàn)在在一家公司做人力資源部經(jīng)理，公司從今年年初就開始搞績效考核，每月都對員工進(jìn)行考核，而且考核結(jié)果都比較理想，可公司的業(yè)績就是上不去，他讓我?guī)退纯磫栴}到底出在哪里。

于是，他把公司的績效考核制度給了我，通過研究分析我發(fā)現(xiàn)他們公司的考核制度在考核方法、考核主體、考核頻率與考核結(jié)果的運用都不存在什么大的問題，但是，在考核內(nèi)容這一塊卻存在大問題。于是我就問他：“你們公司的考核指標(biāo)是誰定的啊”他說：“我定的，我從網(wǎng)上下載的”我說：“原來如此??！”

這也許是我們很多企業(yè)都存在的問題，企業(yè)老板想：“別的公司都在搞績效考核，而且效果很好，我們也要搞”。于是，一道命令下去，要下面的人力資源部經(jīng)理搞績效考核。這樣的想法是好的，可他們沒有考慮到自己的人力資源部經(jīng)理是不是具備這方面的能力。也就必然會出現(xiàn)我朋友公司的這種情況。在這里，我把將要給我朋友的一些建議跟大家交流一下，希望能夠幫到更多的人力資源管理工作從事者。

通過對我曾經(jīng)提供過咨詢服務(wù)的大量企業(yè)的研究與總結(jié)，以及自己對績效考核的一些理解，建議從以下幾個方面入手提煉關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。

1、  以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的指標(biāo)設(shè)計。

績效考核不堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰(zhàn)略?？冃Э己说膶?dǎo)向性是通過績效指標(biāo)來實現(xiàn)的，績效考核能否實現(xiàn)導(dǎo)向戰(zhàn)略，實際上就是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效指標(biāo)的設(shè)計來實現(xiàn)。

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。

最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

2、以工作分析為基礎(chǔ)的指標(biāo)設(shè)計。

工作分析是一切人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是設(shè)計績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)依據(jù)。根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。

3、綜合業(yè)務(wù)流程進(jìn)行績效考核指標(biāo)設(shè)計。

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以工作分析為基礎(chǔ)的指標(biāo)設(shè)計方法，也許很多企業(yè)都在應(yīng)用。但他們在設(shè)計指標(biāo)的時候，卻忽視了一個非常重要的過程，即：綜合工作流程來設(shè)計考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)必須從流程中去把握。根據(jù)被考核對象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標(biāo)。此外，如果流程存在問題，還應(yīng)對流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。

在設(shè)計KPI的過程中，如果把握好了以上三點，我們的績效考核指標(biāo)也就不會存在太大的問題了?？傊痪湓挘翰磺笞詈茫磺蠛线m。

溫馨提示：

⑴摘自實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長期誠尋全國各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長。邀請孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開“聯(lián)系方式”即可）