從2000年開始，中國的老板們開始熱衷于引進(jìn)績效管理體系，但直到現(xiàn)在仍鮮有企業(yè)真正理解績效管理的意義，多數(shù)企業(yè)都不得不無奈地接受績效管理退變成績效考核的事實，甚至有的老板仍然認(rèn)為績效管理就是績效考核。 

考核僅僅是管理的工具，拿來這件工具的時候我們當(dāng)然要明白工具的特性、對我們的彌補和幫助，就像我們搭起一架梯子是因為梯子有高度，我們高度不夠，而我們要達(dá)到新的高度。如果我們把梯子放倒或者把梯子架在沒用的地方，對我們來說，梯子就失去了意義。因為我們忘記了梯子的價值，更忘記了我們的目標(biāo)。對于上進(jìn)的HR人員來說，BSC、KPI、MBO、PDCA以及360度考核都不再陌生，可惜的是我們太急功近利了，過度依賴了它們的工具性，而對于它們體現(xiàn)的管理理念及其所服務(wù)的管理目標(biāo)缺乏重視或者望而卻步。 

因此也就不難理解中國企業(yè)推行績效管理和BSC的失敗原因，最重要的一點是公司的整體戰(zhàn)略不清晰，或者績效管理實施者對公司的整體戰(zhàn)略把握不夠；其次是多數(shù)人都不理解績效管理的真正作用是什么，甚至開始懷疑。實施有效的績效管理的確是一項費時費力的“浩大工程”。在西方企業(yè)，一直強調(diào)績效管理應(yīng)當(dāng)是人力資源管理的核心部分，它從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，經(jīng)過管理者與員工雙方持續(xù)動態(tài)溝通，由包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋和績效評估結(jié)果應(yīng)用等5個動態(tài)系列構(gòu)成。盛高咨詢高級顧問趙日磊認(rèn)為， “好的績效管理可以落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，能讓員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)一致，幫助管理者提升管理水平，通過員工業(yè)績達(dá)成，使人力資源部成為企業(yè)業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。” 

在中國，推行績效管理的企業(yè)無疑認(rèn)識到了提升員工績效是提升企業(yè)競爭力的根本保證。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定后，競爭環(huán)境就會迫使企業(yè)有意識或無意識地進(jìn)行著月度考核、季度考核、年終考核。雖然看似與績效管理扯上了關(guān)系，但這也僅僅是為了為獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、實行“末位淘汰”等提供所謂令人信服的理由和依據(jù)，長期如此非但不能幫助企業(yè)提升業(yè)績，反而成了業(yè)務(wù)部門的累贅。 

目前中國企業(yè)在引入績效管理方面的現(xiàn)狀可以用7個字來形容：認(rèn)認(rèn)真真走形式。所謂“認(rèn)認(rèn)真真”是企業(yè)在績效考核方面都有要求，而且表格、程序都比較齊備，每年都會考核幾次，每次考核大家都會認(rèn)真對待，因為要完成人力資源部布置的任務(wù)，否則就會欠賬。于是，所有的管理者都會認(rèn)真地對待人力資源部下發(fā)的考核表格，在空白處打分。同時，除非少數(shù)下屬特別優(yōu)秀或者特別差，多數(shù)下屬都會得到差不多相當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)。在這件事上，企業(yè)業(yè)務(wù)部門的反映可能是最真實的：“其實一直都給部門員工做績效考核，只是沒有定期把評估表交給人力資源部，不是故意不交，而是交與不交沒什么區(qū)別……”人力資源部對此也頗感頭痛，“公司各部門經(jīng)理大多對績效考核沒什么熱情，績效管理很難執(zhí)行下去。”

溫馨提示：

⑴摘自實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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