誤區(qū)一：績效管理等于績效考核

　　績效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。提起績效考核，在許多人眼前浮現(xiàn)的是一堆各種各樣的表格。很多管理者心里很清楚，這些表格往往存在于人力資源部門的檔案柜里，最終的遭遇可能是被遺棄。即使想要依據(jù)這些表格來做出一些人事決策，也會發(fā)現(xiàn)很難操作，因為表中所提供的信息往往是模糊的或不準(zhǔn)確的，這樣所做出的人事決策是不可靠的。這樣，績效考核就往往與“浪費(fèi)時間”、“流于形式”等評價聯(lián)系在一起。其實，出現(xiàn)這種超出我們預(yù)期的令人痛心的結(jié)果的一個根本原因就是過于孤立地看待了績效考核這一行為，這是對績效管理在觀念和定位上的誤區(qū)。績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)。

　　成功的績效考核往往不僅取決于考核本身，而是在很大程度上取決于與考核相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。

　　許多醫(yī)院請外部的專家顧問幫助建立績效管理體系，問得最多的問題都是“我們該怎樣考核啊?”似乎關(guān)心的焦點全在考核上，而往往忽視了績效管理的過程。績效考核與績效管理并不是等價的。績效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的貢獻(xiàn)和產(chǎn)出，并推動與提升團(tuán)隊和個人表現(xiàn)出有利于實現(xiàn)目標(biāo)的行為。

　　由于對績效管理的片面認(rèn)識，將績效考核與完整的績效管理割裂開來，往往使得組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。從很多醫(yī)院實施績效管理的經(jīng)驗中可以看出，績效考核中的問題大多是由于績效考核之前和之后的其他環(huán)節(jié)的工作沒有做到家，如果能夠做好除了考核之外其他的事情，考核只是水到渠成的事情。

誤區(qū)二：績效管理是人力資源部門的工作

　　許多醫(yī)院的員工包括管理者往往認(rèn)為績效管理僅僅是人力資源部門的人應(yīng)該考慮和應(yīng)該做的事情，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。在很多醫(yī)院中，績效管理的工作是由人力資源部門來推動的。

　　既然認(rèn)為績效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部門來做，做得不好就拿人力資源部門試問。由于缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持和推動，一方面績效管理的實施往往比較困難，使人力資源部門承受很大的壓力；另一方面由于缺乏與醫(yī)院戰(zhàn)略的聯(lián)系而使考慮問題的層面過于膚淺，實施的效果又往往不盡人意。

　　人力資源部門是在績效管理過程中承受壓力最多的部門。他們經(jīng)常要為這些事情操心：如何讓業(yè)務(wù)部門的主任們接受績效管理的工作?為什么他們總是覺得績效管理是在完成人力資源部門交給他們的作業(yè)?怎樣發(fā)動各部門管理者和員工的積極性和創(chuàng)造性來完善績效管理系統(tǒng)?他們總是抱怨我們設(shè)計的績效考核系統(tǒng)不科學(xué)、操作性差；領(lǐng)導(dǎo)要我們對績效管理體系進(jìn)行創(chuàng)新，可是除了現(xiàn)在這樣考核，還能怎樣做呢?

誤區(qū)三：績效管理是一項額外的工作

　　在許多管理者看來，績效管理是在他們正常的管理工作之外的一份額外的工作。持這種觀點的管理者常常認(rèn)為自己最重要的工作是怎樣把業(yè)務(wù)做上去，績效管理是可有可無的。這樣的結(jié)果就是：只有在被要求做的時候，他們才會去做績效管理；當(dāng)有其他他們認(rèn)為更重要更緊急的事情要做的時候，他們就會將績效管理的事情暫時擱置；經(jīng)常被人力資源部門催交“作業(yè)”；績效管理有關(guān)的文件、表格被埋沒在文件夾最不顯眼的地方，以至于需要用時無法找到……

　　事實上，績效管理恰恰是每個管理者不可或缺的一項工作內(nèi)容。管理就是通過他人的力量將事情完成。一位管理學(xué)家曾經(jīng)說過：“當(dāng)你自己把事情完成時，你只是個技術(shù)員；當(dāng)你通過別人的力量把事情完成時，你才是一個領(lǐng)導(dǎo)。”績效管理就是能夠使管理者通過下屬員工的力量來完成工作的一種手段。管理者通過將績效目標(biāo)進(jìn)行分解并分配給下屬，同時促使下屬完成這些績效目標(biāo)從而實現(xiàn)自己的目標(biāo)。

誤區(qū)四：績效管理最主要用在發(fā)獎金、調(diào)工資上

　　很多組織在聘請咨詢顧問進(jìn)行績效管理系統(tǒng)設(shè)計時，往往最主要的出發(fā)點都是如何根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行利益分配，例如，現(xiàn)在是干好干壞一個樣，如何通過績效管理將收入差距拉開；年終要分獎金、漲工資了，該給誰發(fā)不該給誰發(fā)，該給誰長不該給誰長，總得有個說法；等等。應(yīng)該承認(rèn)，很多醫(yī)院從經(jīng)驗管理過渡到科學(xué)管理，在利益分配的問題上從一種無序的狀態(tài)發(fā)展到有序的狀態(tài)，這是非常必要的。但只認(rèn)識到這點還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的?？冃Ч芾磉€有很多對我們來說更為重要的意義。從大處說，績效管理能夠讓所有人的努力都朝向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；從小處講，績效管理讓每個員工知道自己成長的方向在哪里。

　　另外，在績效管理的系統(tǒng)設(shè)計方面沒有充分考慮到如何運(yùn)用績效考核結(jié)果。如果僅僅為了考核而考核，考核之后的結(jié)果對員工沒有任何影響，那么誰也不會重視考核，考核就會流于形式。在有些醫(yī)院中，考核結(jié)果的應(yīng)用僅僅限于對員工的晉升、獎金的發(fā)放等，使得考核成了激發(fā)矛盾的工具。僅僅將考核作為獎金發(fā)放或工資調(diào)整的工具，這是對考核結(jié)果的片面應(yīng)用，人們會將考核與利益分配聯(lián)系起來，容易造成矛盾沖突，同時由于把注意力放在利益分配上，忽視了績效的改進(jìn)與提升，績效管理的真正目的也沒有達(dá)到。很多組織都忽視了對考核結(jié)果的一些重要方面的應(yīng)用，例如為員工績效和勝任力提升而進(jìn)行的培訓(xùn)，為團(tuán)隊績效和組織績效的改善而采取相應(yīng)的行動。

溫馨提示：

⑴摘自實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長期誠尋全國各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長。邀請孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開“聯(lián)系方式”即可）