誤區(qū)一：把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理

　　從筆者多年的咨詢(xún)經(jīng)歷來(lái)看，在企業(yè)內(nèi)，特別是國(guó)有企業(yè)，談考核的多于談管理的，談結(jié)果的多于談過(guò)程的。談績(jī)效言必稱(chēng)考核，談考核言必稱(chēng)量化，似乎除了考核與指標(biāo)的量化，績(jī)效管理再也無(wú)其他的東西可言，似乎做了指標(biāo)的量化就做了考核，做了考核就是做了績(jī)效管理。但實(shí)際上，仔細(xì)研究績(jī)效管理的理論，我們可以發(fā)現(xiàn)，我們對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)是多么的錯(cuò)誤，績(jī)效管理與績(jī)效考核實(shí)在是兩個(gè)差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。

　　首先，讓我們看看兩者的概念：

　　績(jī)效管理是員工和經(jīng)理就績(jī)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，然后通過(guò)過(guò)程的溝通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績(jī)效的總結(jié)，經(jīng)理通過(guò)科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，確立員工的績(jī)效等級(jí)，找出員工績(jī)效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績(jī)效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)

　　績(jī)效考核是對(duì)員工一段時(shí)間的工作、績(jī)效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金）等提供依據(jù)。

　　其次，我們看看兩者之間的區(qū)別何在：

　　績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績(jī)效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分；

　　績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重過(guò)程的管理，而績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)；

　　績(jī)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問(wèn)題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來(lái)發(fā)展，而績(jī)效考核則是回顧過(guò)去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性；

　　績(jī)效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績(jī)效考核只是考核一個(gè)手段；

　　績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)，而績(jī)效考核則只注重成績(jī)的大?。?/span>

　　績(jī)效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系，而績(jī)效考核則使經(jīng)理與員工站到了對(duì)立的兩面，距離越來(lái)越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系；

　　最后，讓我們看看兩者之間的聯(lián)系所在：

　　二者的聯(lián)系是績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過(guò)績(jī)效考核可以為企業(yè)的績(jī)效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績(jī)效管理的水平和有效性，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jī)效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平。

　　綜上所述，績(jī)效管理是對(duì)員工的行為和產(chǎn)出的管理，它在現(xiàn)有的人力資源理論的框架下，在強(qiáng)化人本思想和可操作性基礎(chǔ)上，以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)定期的績(jī)效考核，對(duì)員工的行為與產(chǎn)出做客觀、公正、綜合的評(píng)價(jià)。而績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是對(duì)績(jī)效管理前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部，單單盯住績(jī)效考核，而不顧及績(jī)效管理無(wú)異于“一葉障目，不見(jiàn)泰山”。僵化地把員工釘在績(jī)效考核上面，僅僅用幾張表給員工的個(gè)人貢獻(xiàn)蓋棺定論，難免有失偏頗，也偏離了實(shí)施績(jī)效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面?？茖W(xué)的績(jī)效管理都是把“以人為本”的企業(yè)理念作為推行績(jī)效考核的前提，結(jié)合公司總體發(fā)展目標(biāo)和員工的個(gè)人發(fā)展意愿確定考核的內(nèi)容和目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的總體情況，在與員工雙向互動(dòng)溝通的過(guò)程中推行績(jī)效考評(píng)計(jì)劃；客觀看待考評(píng)結(jié)果，淡化績(jī)效考核的加薪晉級(jí)導(dǎo)向，更多地把它當(dāng)作激勵(lì)員工的手段和引導(dǎo)員工自我發(fā)展的依據(jù)。

　　誤區(qū)二：重考核，輕溝通

　　績(jī)效管理是一個(gè)員工與管理者雙向溝通的動(dòng)態(tài)過(guò)程。一個(gè)完整的績(jī)效管理體系包含設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、記錄員工的期間績(jī)效表現(xiàn)并為員工績(jī)效目標(biāo)的完成適時(shí)提供合理的資源支持與業(yè)務(wù)指導(dǎo)、期終績(jī)效考評(píng)與反饋溝通、績(jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容。簡(jiǎn)單表述為：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效考核、績(jī)效反饋面談四個(gè)部分。在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，溝通是貫穿始終的。而溝通在績(jī)效管理四個(gè)環(huán)節(jié)中的具體表現(xiàn)如下：

　　績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃制訂時(shí)，主管需要與員工關(guān)于目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)，最終使得目標(biāo)成為主管與員工之間的績(jī)效紐帶，同時(shí)承擔(dān)著主管對(duì)員工的績(jī)效期望與員工對(duì)主管的績(jī)效承諾。

　　在績(jī)效管理與實(shí)施的過(guò)程中，溝通就顯得更為重要，它直接影響到本次績(jī)效是否能得以順利完成，其具體表現(xiàn)形式就是主管在員工完成績(jī)效的過(guò)程中，隨時(shí)與員工保持動(dòng)態(tài)的溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工所需的資源支持與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，并及時(shí)提供；而員工在這個(gè)階段也需要就績(jī)效完成的情況以及所需的資源與業(yè)務(wù)支持向主管及時(shí)反饋，以獲取必要的支持。在績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)，溝通的作用具體表現(xiàn)在主管與員工之間就員工的本期業(yè)績(jī)完成情況達(dá)成共識(shí)；

　　溝通在績(jī)效反饋時(shí)也非常重要，主要體現(xiàn)在：主管與員工雙方對(duì)本期績(jī)效完成情況的理解與看法需要達(dá)成一致，更重要的是如何改進(jìn)不足、形成提升績(jī)效的計(jì)劃，并就下一個(gè)績(jī)效期間的目標(biāo)達(dá)成初步共識(shí)。

　　總而言之，考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個(gè)企業(yè)績(jī)效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績(jī)效管理的靈魂所在。無(wú)論設(shè)計(jì)多完美的考核制度都無(wú)法順利推行于缺少溝通的團(tuán)隊(duì)，更何況，在企業(yè)管理實(shí)踐中本來(lái)就沒(méi)有"放之四海而皆準(zhǔn)"的績(jī)效管理制度。適當(dāng)?shù)臏贤軌蚣皶r(shí)排除管理過(guò)程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績(jī)效；同時(shí)也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過(guò)程中的阻力，保證考核客觀、公正進(jìn)行。在執(zhí)行過(guò)程中隨時(shí)保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標(biāo)、執(zhí)行狀況、考核結(jié)果等，被考核者也樂(lè)于提供資源支持，這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也使各被考核者的個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效相一致、企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門(mén)長(zhǎng)短期目標(biāo)協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。如此一來(lái)，績(jī)效考核過(guò)程就變成了一個(gè)增強(qiáng)共識(shí)、凝聚人心、促進(jìn)溝通和能力提高的多贏過(guò)程。

　　誤區(qū)三：實(shí)施主體角色錯(cuò)位

　　企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來(lái)做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對(duì)績(jī)效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門(mén)，做得好與不好都是人力資源部門(mén)的事情了。這實(shí)際是對(duì)績(jī)效管理中角色分配上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。誠(chéng)然，人力資源部門(mén)對(duì)于績(jī)效管理的實(shí)施負(fù)有無(wú)可替代的責(zé)任，但不是所有的事情都由人力資源部門(mén)來(lái)做。讓我們來(lái)看看在績(jī)效管理過(guò)程中，各級(jí)員工他們究竟應(yīng)該扮演什么樣的角色呢？

　　總經(jīng)理：贊助，支持，推動(dòng)績(jī)效管理向深入開(kāi)展。在這里需要提醒大家的是，績(jī)效管理是企業(yè)的“一把手工程”，沒(méi)有總經(jīng)理的支持，績(jī)效管理是不可能獲得成功的；

　　人力資源部經(jīng)理：設(shè)計(jì)績(jī)效管理實(shí)施方案，提供有關(guān)績(jī)效管理的咨詢(xún)，組織績(jī)效管理的實(shí)施。人力資源部作為企業(yè)中的績(jī)效管理專(zhuān)家，在企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中更多的是扮演了一種顧問(wèn)或咨詢(xún)師的角色，是教練而非球員；

　　直線部門(mén)經(jīng)理：執(zhí)行績(jī)效管理方案，并對(duì)員工的績(jī)效提高進(jìn)行指導(dǎo)，同時(shí)對(duì)員工的績(jī)效水平進(jìn)行反饋。那些認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部的事情的直線經(jīng)理們需要注意了，其實(shí)績(jī)效管理更大的責(zé)任是承載在您們的身上，您們是執(zhí)行績(jī)效管理方案的主體，是員工最直接、最親密的績(jī)效伙伴，因?yàn)槿绻聦賳T工的績(jī)效未能完成，您們的績(jī)效也是不可能完全實(shí)現(xiàn)的。所以，從現(xiàn)在開(kāi)始您們應(yīng)該立即轉(zhuǎn)變思想觀念，力爭(zhēng)和您們的員工做最親密的績(jī)效伙伴。

　　員工：績(jī)效管理的主人，擁有績(jī)效并產(chǎn)生績(jī)效。應(yīng)該說(shuō)，企業(yè)內(nèi)所有員工的參與程度也對(duì)績(jī)效管理的成敗起著至關(guān)重要的作用。沒(méi)有員工的全身心地參與，績(jī)效考核很有可能蛻變成一場(chǎng)“警察與小偷的博弈”，科學(xué)的績(jī)效管理更是無(wú)從談起。

　　因此，讓公司各級(jí)員工理解與認(rèn)同自身在績(jī)效管理中所扮演的角色，是我們實(shí)施績(jī)效管理的最起碼的基礎(chǔ)，離開(kāi)他們支持與參與的績(jī)效管理只見(jiàn)其“形”，不見(jiàn)其“實(shí)”。

　　誤區(qū)四：績(jī)效考核只是一種獎(jiǎng)懲手段

　　在很多人心中都有意無(wú)意地把績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲劃上等號(hào)，認(rèn)為績(jī)效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工。這樣想也不無(wú)道理，畢竟對(duì)員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評(píng)定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績(jī)效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜?jiǎng)懲員工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的推進(jìn)器。武斷地把績(jī)效考核等同于一種獎(jiǎng)懲手段也是陷入了績(jī)效管理認(rèn)識(shí)上一個(gè)比較常見(jiàn)的誤區(qū)。在實(shí)踐中，績(jī)效考核應(yīng)該從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個(gè)人的個(gè)人自我發(fā)展診斷，變考核者與被考核者的對(duì)立關(guān)系為互助伙伴關(guān)系，考核的目的應(yīng)該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對(duì)于企業(yè)而言，績(jī)效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績(jī)效考核可以?xún)?yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績(jī)，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理營(yíng)造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過(guò)績(jī)效考核，使員工正確地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對(duì)自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展業(yè)績(jī)。

　　誤區(qū)五：只要考核體系合理，考核結(jié)果就公正

　　公司大多數(shù)的考核者認(rèn)為只要績(jī)效管理中的考核體系設(shè)計(jì)合理，執(zhí)行過(guò)程不徇私舞弊，就能保證績(jī)效考核的合理、公正，其實(shí)這是對(duì)績(jī)效考核制度的一種過(guò)度迷信，也是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)。

　　在大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核實(shí)踐中，績(jī)效考核的過(guò)程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績(jī)效評(píng)定中，考核者是評(píng)定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對(duì)待每一個(gè)被考核者，他們的評(píng)定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見(jiàn)的心理干擾因素有暈輪效應(yīng)、感情誤差、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、偏見(jiàn)誤差以及主觀確定評(píng)價(jià)因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。針對(duì)這些情況，公司人力資源部門(mén)應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則進(jìn)行定期的跟蹤修正，在考核體系當(dāng)中盡可能采取一些相對(duì)客觀或者可以量化的指標(biāo)。同時(shí)也要及時(shí)地向公司各級(jí)主管傳授績(jī)效考核技能，加強(qiáng)與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)。

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長(zhǎng)期誠(chéng)尋全國(guó)各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實(shí)戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長(zhǎng)。邀請(qǐng)孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開(kāi)“聯(lián)系方式”即可）