如何有效地考核和獎(jiǎng)勵(lì)高層管理人員的績(jī)效是公司董事會(huì)和管理層目前面臨的最大挑戰(zhàn)之一。在國(guó)外，過(guò)去十年的發(fā)展如，包括廣泛使用以績(jī)效為付薪理念的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃和上市公司被要求將其有關(guān)薪酬與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤的決策進(jìn)行更加詳細(xì)解釋的披露規(guī)則，都進(jìn)一步強(qiáng)化了對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系問(wèn)題的重點(diǎn)關(guān)注。國(guó)內(nèi)的企業(yè)也正在不斷優(yōu)化績(jī)效考核，關(guān)注設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并將績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用到高管的激勵(lì)計(jì)劃中去。

盡管對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)體系的運(yùn)用和重視都得到了不斷的加強(qiáng)，但是許多國(guó)內(nèi)外公司還會(huì)在如何建立和管理好其績(jī)效考核指標(biāo)體系中遇到困難。雖然在市場(chǎng)上有很多可供參考的實(shí)踐，但適用于某一企業(yè)的考核體系并不一定適用于其它公司。一個(gè)有效的績(jī)效考核指標(biāo)體系必須反映每個(gè)企業(yè)其獨(dú)特的行業(yè)動(dòng)態(tài)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理方式。

在本文中，我們將探討企業(yè)在選擇績(jī)效考核指標(biāo)和設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)常誤闖的六大誤區(qū)。你將學(xué)會(huì)如何通過(guò)利用美世的“秘訣”來(lái)避免一大堆在績(jī)效考核管理方面常常存在的問(wèn)題，這些“秘訣”不單引領(lǐng)企業(yè)建立一行之有效的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并且實(shí)現(xiàn)其正確的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

誤區(qū)一：如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用某幾項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)，我們公司也必須跟著使用。

這是一目前國(guó)內(nèi)企業(yè)常常誤闖的誤區(qū)之一。績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的各種內(nèi)部和外部因素來(lái)加以選擇。如果公司只是簡(jiǎn)單地使用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用的 “市場(chǎng)慣例 ”或所謂的 “標(biāo)桿 ”指標(biāo)，那么就無(wú)法解決其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)所固有的差異（例如，企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)戰(zhàn)略）或者經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（例如增長(zhǎng)和成本管理）等問(wèn)題。

公司業(yè)務(wù)的生命周期中，每個(gè)階段都有其各自的考核重點(diǎn)。初創(chuàng)起步或者尋求在新領(lǐng)域發(fā)展的企業(yè)，其戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)和已具規(guī)模企業(yè)迥然不同。因此，在剛剛起步的公司中，與增長(zhǎng)相關(guān)的指標(biāo)通常在績(jī)效考核指標(biāo)體系中發(fā)揮更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投資回報(bào)率的考核指標(biāo)就會(huì)更加重要。

績(jī)效考核指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)支持公司獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。例如，一個(gè)折扣零售商可能會(huì)以毛利作為其業(yè)績(jī)的考核指標(biāo)，而同樣的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于一個(gè)高端零售商卻是不適用的。高端零售商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和客戶服務(wù)來(lái)獲取溢價(jià)?？蛻魸M意度是此類企業(yè)的考核重點(diǎn)之一。

當(dāng)然在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系時(shí)可以參考其它公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法（新興的做法或先進(jìn)的慣例），也可以從證券股票分析師的觀察評(píng)論（歷史評(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)）得出一些具參考意義的信息，但是歸根結(jié)底，有效的績(jī)效考核指標(biāo)體系和激勵(lì)目標(biāo)還是取決于每個(gè)公司它本身的特定因素，而不是單一取決于行業(yè)的趨勢(shì)。

誤區(qū)二：平衡記分卡是績(jī)效考核的最佳框架。

平衡記分卡一直在中國(guó)受到重視和運(yùn)用。它是根據(jù)一系列因素來(lái)考核業(yè)績(jī)，通常用于描繪績(jī)效結(jié)果的整體情況，比通過(guò)只利用一兩個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)反映業(yè)績(jī)所得出的結(jié)果更為全面。

平衡記分卡解決了決策中各要素的平衡問(wèn)題，例如，在當(dāng)前收益最大化與為了未來(lái)增長(zhǎng)和發(fā)展所作出的投資兩者之間進(jìn)行了平衡。它包含了投資者用來(lái)判斷公司業(yè)績(jī)好壞的滯后指標(biāo)（即財(cái)務(wù)和市場(chǎng)類指標(biāo)）和有助于引導(dǎo)公司在未來(lái)取得成功的當(dāng)前決策相關(guān)的領(lǐng)先指標(biāo)。此類領(lǐng)先指標(biāo)在本質(zhì)上通常是運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略性的（例如，客戶滿意度和在新開(kāi)發(fā)市場(chǎng)中的滲透力）。

但是，很多企業(yè)在運(yùn)用“平衡”記分卡時(shí)通常對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)和許多其它運(yùn)營(yíng)類和戰(zhàn)略性目標(biāo)給予同等的權(quán)重，因此可能讓企業(yè)無(wú)法正確反映它們業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。毫無(wú)疑問(wèn)，有些經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是會(huì)比其它目標(biāo)更加重要。同時(shí)，在記分卡中使用過(guò)多的考核指標(biāo)會(huì)產(chǎn)生稀釋作用，減弱了你的高管人員對(duì)一些重大經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)注度，嚴(yán)重時(shí)可能使他們的工作中心發(fā)生偏離。

美世認(rèn)為“不平衡”的記分卡往往會(huì)更加有效?！安黄胶狻钡挠浄挚ㄊ菍⒅攸c(diǎn)只集中于“重點(diǎn)”指標(biāo)，指標(biāo)的數(shù)量相對(duì)較少（特別是對(duì)于激勵(lì)體系中所用的考核指標(biāo)），讓高管清晰地了解業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)和發(fā)展方向，使他們對(duì)某些至關(guān)重要的業(yè)績(jī)負(fù)起責(zé)任。另外，“不平衡”的記分卡也可對(duì)一些公司其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是逐步形成的提供更大的靈活性。

在“不平衡”記分卡中，有一種是使用增長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)、盈利能力和市場(chǎng)四種考核指標(biāo)的。公司根據(jù)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)來(lái)改變指標(biāo)間的權(quán)重。例如，某公司最近通過(guò)關(guān)注毛利率的水平而安全度過(guò)了一個(gè)行業(yè)性不景氣的危機(jī)，當(dāng)市場(chǎng)反彈時(shí)，公司就可以考慮改變其考核指標(biāo)的權(quán)重，將重心由成本控制轉(zhuǎn)向加快增長(zhǎng)方向。

另一種做法是使用記分卡在事業(yè)部層面或個(gè)人層面分配績(jī)效獎(jiǎng)金。一般公司將其獎(jiǎng)金池的資金來(lái)源與被視為最關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)相掛鉤。這種做法是確保了公司的主要價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素為激勵(lì)計(jì)劃提供資金，并同時(shí)保證高層管理人員將工作重點(diǎn)放在執(zhí)行戰(zhàn)略所必需的績(jī)效寬度上。

在選擇績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)先考慮哪些是以?shī)Z取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)以制定的特殊戰(zhàn)略，以及高管人員是真正有能力對(duì)之施以影響的。認(rèn)真思考這些問(wèn)題，是建立更有效的績(jī)效考核指標(biāo)體系的第一步。而僅靠簡(jiǎn)單地使用那些一般的、缺乏重點(diǎn)的平衡記分卡是達(dá)不到理想效果的。

誤區(qū)三：凈利潤(rùn)是股東價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素之一。

凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率以及凈資產(chǎn)收益率是目前國(guó)內(nèi)最常見(jiàn)的績(jī)效考核指標(biāo)。另每股收益（EPS）也是使用率比較高的指標(biāo)之一，僅次于凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率和凈資產(chǎn)收益率。凈利潤(rùn)的優(yōu)點(diǎn)是它是一易于為高管人員所理解的指標(biāo)，而且廣泛被投資者所接受，而且總是被媒體作為衡量公司是否成功執(zhí)行其經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的一個(gè)重要指標(biāo)，所以許多公司都樂(lè)意采取凈利潤(rùn)來(lái)衡量其業(yè)績(jī)水平，并將其與高管人員的薪酬掛鉤。

盡管在國(guó)內(nèi)凈利潤(rùn)被普遍的使用著，但是此指標(biāo)還存在一些缺陷。作為績(jī)效考核指標(biāo)，凈利潤(rùn)：

·會(huì)受到會(huì)計(jì)政策變化的影響

·沒(méi)有將資本成本和公司的資本結(jié)構(gòu)兩因素考慮在內(nèi)

·以小的基數(shù)（或從負(fù)收益）來(lái)計(jì)算的增長(zhǎng)率將存在誤導(dǎo)性或者是一無(wú)太大意義的增長(zhǎng)百分比

·突顯了對(duì)一次性項(xiàng)目、臨時(shí)項(xiàng)目和非經(jīng)常性項(xiàng)目有效性作出判斷的難度

每股收益以及凈資產(chǎn)收益率也存在這些缺陷。最重要的是凈利潤(rùn)不一定與股東價(jià)值創(chuàng)造有著緊密的相關(guān)性。最近國(guó)外業(yè)界似乎已經(jīng)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到了凈利潤(rùn)并非反映公司業(yè)績(jī)的最根本的指標(biāo)這一事實(shí)，有些國(guó)外企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚至認(rèn)為，太關(guān)注凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率這種短期業(yè)績(jī)實(shí)際上會(huì)對(duì)股東的長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造造成損害。同樣，美世認(rèn)為太關(guān)注凈資產(chǎn)收益率會(huì)引起過(guò)分高的公司資產(chǎn)負(fù)債率，這實(shí)際上會(huì)有可能提高公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使其大大超出股東的承受程度。

無(wú)論你目前是采用凈利潤(rùn)作為主要的績(jī)效考核指標(biāo)也好，還是每股收益或凈資產(chǎn)回報(bào)率也好，設(shè)計(jì)高管薪酬體系時(shí)應(yīng)當(dāng)以上述所提及的趨勢(shì)作為一個(gè)引子，并在你的指標(biāo)體系之外尋找其它與長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造有顯著關(guān)連的補(bǔ)充性考核指標(biāo)，并應(yīng)當(dāng)正確地認(rèn)識(shí)和考慮企業(yè)自身的特點(diǎn)，例如是否是一資本密集型的企業(yè)、其所處的行業(yè)和目前是處于那一發(fā)展階段。我們?cè)谶@里提出一個(gè)很好的例子是諸如在制造行業(yè)的資本密集型的鋼鐵企業(yè)，其薪酬激勵(lì)應(yīng)與一些減去了資本成本的績(jī)效考核指標(biāo)（例如經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)）掛鉤。

誤區(qū)四：你使用的績(jī)效考核指標(biāo)必須讓每個(gè)人都能立即接受和了解，這樣才能行之有效。

公司經(jīng)常會(huì)使用一些最簡(jiǎn)單的績(jī)效考核體系——包括主觀的績(jī)效評(píng)價(jià)——因?yàn)樗麄兺鶕?dān)心如果體系設(shè)計(jì)太過(guò)復(fù)雜會(huì)使得考核體系難以溝通和管理。但是，在準(zhǔn)確性和復(fù)雜性之間存在明晰的權(quán)衡問(wèn)題；越復(fù)雜的考核指標(biāo)包含著額外的業(yè)務(wù)信息，讓企業(yè)能夠更加準(zhǔn)確地反映其業(yè)績(jī)水平。

此外，對(duì)于考核一些特殊業(yè)務(wù)的績(jī)效時(shí)，比如在考核一處于在具有明顯周期性行業(yè)的公司時(shí)、考核并購(gòu)活動(dòng)的處理時(shí)或者考核資本利用的有效性時(shí)，采用具有一定程度復(fù)雜性的考核指標(biāo)是必需的。在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，你可能需要考核相對(duì)的業(yè)績(jī)而不是考核業(yè)績(jī)的絕對(duì)值，以便更客觀地衡量業(yè)績(jī)情況，或者你可以對(duì)一些傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)類考核指標(biāo)作出一些適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，例如在業(yè)績(jī)考核時(shí)排除了一些對(duì)短期業(yè)績(jī)有影響的戰(zhàn)略性投資、把一些重大的資本開(kāi)支分期攤銷記入當(dāng)期損益等。

采用簡(jiǎn)單的績(jī)效考核指標(biāo)無(wú)疑讓體系的管理者感到格外輕松，但是如果體系過(guò)于簡(jiǎn)單，就往往不太可能通過(guò)有效的績(jī)效考核指標(biāo)體系來(lái)支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)股東所期望的業(yè)績(jī)。我們認(rèn)為你應(yīng)先從設(shè)計(jì)理想型的績(jī)效考核指標(biāo)體系開(kāi)始；然后想辦法在管理上和溝通上兩方面考慮簡(jiǎn)化你的體系。同時(shí)還需緊記一點(diǎn)，指標(biāo)可能會(huì)很復(fù)雜，但如何傳達(dá)告知卻不必那么復(fù)雜。你可以將重點(diǎn)放在有助于貫徹標(biāo)準(zhǔn)的具體高管行為上，這樣就能更加清楚地傳達(dá)如何對(duì)績(jī)效進(jìn)行測(cè)量和獎(jiǎng)勵(lì)。

最后，請(qǐng)記住績(jī)效考核指標(biāo)體系本身存在著幫助你進(jìn)行變革管理的元素。許多公司發(fā)現(xiàn)，對(duì)高層管理人員講解績(jī)效考核指標(biāo)體系的內(nèi)容時(shí)其實(shí)也是一個(gè)絕好的機(jī)會(huì)讓高管直接地和定期地了解業(yè)務(wù)在未來(lái)的發(fā)展方向。

誤區(qū)五：你的預(yù)算與戰(zhàn)略計(jì)劃是制定業(yè)績(jī)目標(biāo)的依據(jù)。

盡管有許多公司認(rèn)為他們的年度預(yù)算與戰(zhàn)略計(jì)劃是提供績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和評(píng)估的“標(biāo)準(zhǔn)”基礎(chǔ)，但如果只使用內(nèi)部考核指標(biāo)往往會(huì)導(dǎo)致低估了或高估了業(yè)績(jī)的水平，從而導(dǎo)致獎(jiǎng)金的發(fā)放與業(yè)績(jī)?nèi)狈Ω叨鹊南嚓P(guān)性。如果你的預(yù)算計(jì)劃是有一定的延展性（即目標(biāo)是較難達(dá)成的），且預(yù)算計(jì)劃是你制定績(jī)效目標(biāo)的基本依據(jù)，那么當(dāng)員工達(dá)標(biāo)的時(shí)候，公司對(duì)他們發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)與他們所完成的業(yè)績(jī)將變得不符，也即變相少付了員工獎(jiǎng)金。另一方面，如果在制定目標(biāo)時(shí)僅參照了公司的歷史業(yè)績(jī)表現(xiàn)，那么很可能你已將激勵(lì)打進(jìn)去你的預(yù)算中——即使在不景氣的時(shí)候也不例外。

通過(guò)使用各種不同的角度制定業(yè)績(jī)目標(biāo)是可以幫助你對(duì)績(jī)效進(jìn)行更加準(zhǔn)確的評(píng)估，千萬(wàn)不要僅僅只以戰(zhàn)略計(jì)劃與預(yù)算計(jì)劃作為你的唯一依據(jù)。除了公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)，如公司近年的業(yè)績(jī)水平和管理預(yù)測(cè)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的歷史業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)、證券分析師對(duì)未來(lái)的盈利預(yù)測(cè)、股東的期望值、或者可能影響公司增長(zhǎng)與收益的宏觀經(jīng)濟(jì)因素都是一些在目標(biāo)制定時(shí)可以考慮的外部因素。你也可以將績(jī)效結(jié)果與一組可比性高的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行比較，考核在對(duì)標(biāo)企業(yè)中的相對(duì)業(yè)績(jī)排序，將相對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)納入你的激勵(lì)機(jī)制中。

預(yù)算與激勵(lì)計(jì)劃分離除了可以為績(jī)效考核提供一個(gè)更為客觀的基礎(chǔ)外，還可以減輕預(yù)算制定過(guò)程中的壓力，有助于防止高層管理人員將他們對(duì)公司未來(lái)潛力的預(yù)測(cè)持有謹(jǐn)慎的態(tài)度。

誤區(qū)六：應(yīng)當(dāng)使用相同的績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)確定所有高管的激勵(lì)。

大部分公司，特別是國(guó)有企業(yè)，在確定高管薪酬激勵(lì)時(shí)使用的都是大致相同的績(jī)效指標(biāo)，目的之一是希望所有高管有統(tǒng)一的共同目標(biāo)，從而鼓勵(lì)互相協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神。但是，這種方法多適用于小型的、業(yè)務(wù)類型比較單一的企業(yè)，而對(duì)于那些大型的、業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在體系設(shè)計(jì)時(shí)可能需要多一些差異化。

需注意的是在一大企業(yè)中，各個(gè)事業(yè)部的戰(zhàn)略重點(diǎn)可以有天壤之別的，或者可能不同的事業(yè)部是處于不同的業(yè)務(wù)發(fā)展階段。各事業(yè)部之間的配合程度可能也不盡相同——有些可能是作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的公司或者單元，而另一些事業(yè)部可能在產(chǎn)品或客戶基礎(chǔ)上都有交集和共享的。受業(yè)務(wù)特點(diǎn)或地域因素的影響，各事業(yè)部在人才的需求上也有區(qū)別，這可能也體現(xiàn)了對(duì)其有獨(dú)有的績(jī)效考核要求。

通過(guò)分析不同業(yè)務(wù)團(tuán)體之間的共同點(diǎn)與不同點(diǎn)，你可以更好地決定是在整個(gè)公司內(nèi)使用統(tǒng)一的績(jī)效考核指標(biāo)方法，還是對(duì)事業(yè)部（或業(yè)務(wù)板塊）、高管團(tuán)隊(duì)或其它部門制定一套“定制化”的績(jī)效考核指標(biāo)方法。

如果你需要的是定制化的方法，那么，首先你要做的是審核一下目前的績(jī)效考核指標(biāo)（或各指標(biāo)的權(quán)重），以確保目前的體系與各事業(yè)部的戰(zhàn)略重點(diǎn)有高度一致性。通過(guò)改變同種指標(biāo)的權(quán)重是比通過(guò)創(chuàng)建適用于不同業(yè)務(wù)的全新指標(biāo)體系相對(duì)地來(lái)得簡(jiǎn)單一些。改變激勵(lì)計(jì)劃的結(jié)構(gòu)或提供不同的長(zhǎng)期激勵(lì)工具的選擇，可幫助業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)吸引合適的人才幫助企業(yè)執(zhí)行不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。同時(shí)，我們還應(yīng)當(dāng)對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行檢驗(yàn)，以確保在不同事業(yè)部間的難度水平是同等的（例如，針對(duì)一個(gè)處于新興市場(chǎng)中的新公司，如公司整體的標(biāo)準(zhǔn) ROIC水平為_(kāi)0％，那么對(duì)新公司的考核可能需要調(diào)低一些）。

當(dāng)然，在進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)工作前，公司必須在是否需要建立特制的考核內(nèi)容、鼓勵(lì)跨業(yè)務(wù)部門間的協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神三方面取得有效的權(quán)衡。最終的目標(biāo)是我們的體系是公平合理的、協(xié)調(diào)一致的，而對(duì)于高層管理人員來(lái)說(shuō)，至少應(yīng)當(dāng)保證他們的獎(jiǎng)金有一部分是與公司的整體業(yè)績(jī)掛鉤的，以確保他們的利益與股東的利益保持高度的一致性。

績(jī)效考核指標(biāo)體系避開(kāi)誤區(qū)的六大秘訣

公司應(yīng)當(dāng)將下面的“秘訣”謹(jǐn)記于心，這樣可以避免你闖進(jìn)本文中所提及的六大誤區(qū)，建立有效的績(jī)效考核指標(biāo)體系，提供確定高管薪酬激勵(lì)的穩(wěn)固基礎(chǔ)。

1.明確你公司如何能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝和產(chǎn)出持續(xù)性的經(jīng)濟(jì)收益；圍繞那些因素設(shè)計(jì)你的績(jī)效考核指標(biāo)體系。

2.基于公司目前的戰(zhàn)略和發(fā)展階段，選擇一些能準(zhǔn)確反映你希望提倡的行為和達(dá)成目標(biāo)的內(nèi)部和外部績(jī)效考核指標(biāo)。另當(dāng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)有變化時(shí)，再次審核你的指標(biāo)體系的合適度。

3.建立一健全的目標(biāo)設(shè)定流程。如果你公司處于一行業(yè)是能有足夠數(shù)量的比對(duì)公司來(lái)解決相對(duì)目標(biāo)設(shè)定的問(wèn)題，可以考慮在某幾項(xiàng)指標(biāo)中與比對(duì)公司的業(yè)績(jī)水平進(jìn)行相對(duì)業(yè)績(jī)比較來(lái)評(píng)估你公司的業(yè)績(jī)水平。

4.確保你的目標(biāo)與激勵(lì)措施是合理的。當(dāng)在事業(yè)部層面上實(shí)施時(shí)，確保哪些目標(biāo)與激勵(lì)措施是鼓勵(lì)高管在互相協(xié)作與鼓勵(lì)個(gè)人承擔(dān)責(zé)任之間有適當(dāng)?shù)钠胶狻?/span>

5.確保在你的短期與長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃中，不會(huì)對(duì)同樣的績(jī)效成果進(jìn)行二次付薪——或是一年又一年地支出高額的年終獎(jiǎng)，但卻完全沒(méi)有達(dá)到公司的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

6.明確你希望鼓勵(lì)高管具備哪些具體的行為，以及你希望達(dá)到哪些可衡量的業(yè)務(wù)成果——并保持清晰的、一致的溝通，以幫助高管們清楚地了解公司的期望值和了解到底他們需要完成什么任務(wù)以實(shí)現(xiàn)其激勵(lì)的目標(biāo)。

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長(zhǎng)期誠(chéng)尋全國(guó)各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實(shí)戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長(zhǎng)。邀請(qǐng)孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開(kāi)“聯(lián)系方式”即可）