(一)聯(lián)想漸進創(chuàng)新的發(fā)展歷程

　　聯(lián)想成立于1984年11月，由投資20萬元的小企業(yè)到集團收入超過200億元，中國最大的計算機公司，聯(lián)想僅用了15年時間。

　　聯(lián)想的發(fā)展過程是不斷創(chuàng)新的過程。

　　創(chuàng)立企業(yè)的同時進行包括技術、市場、管理、制度方面的漸進創(chuàng)新。技術和市場方面，早期的漢卡，以后的各種技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，到香港發(fā)展進入國際市場；管理方面，建立以分銷為中心的銷售體系，建立訂單——安全庫存生產(chǎn)組織，在國內(nèi)率先實行事業(yè)部制等；制度方面，成立新技術發(fā)展公司，建立職工分紅股制度，以中科院計算所為基礎建立聯(lián)想中央研究院。

　　觀念創(chuàng)新。創(chuàng)新以觀念創(chuàng)新為前提。觀念創(chuàng)新的實質(zhì)是產(chǎn)生新的認識和觀點。支持觀念創(chuàng)新的兩個基礎是：經(jīng)驗知識和勇于沖破傳統(tǒng)束縛的勇氣。經(jīng)驗知識需要通過邊干邊學的過程不斷積累。而勇于沖破傳統(tǒng)束縛的勇氣則與人的素質(zhì)和企業(yè)機制有關。十幾年來最重要的觀念創(chuàng)新是明確了必須“市場導向”、管理的重要性、企業(yè)的關鍵在人，是認識到首先必須解決機制和制度問題。

　　創(chuàng)新和管理結合。創(chuàng)新過程是動員使用資源的過程，自然包含管理。中國專業(yè)管理人才較少，創(chuàng)新者必須同時承擔管理的職責。因此柳傳志特別看重管理，看重保證管理有效性的機制建設。

　　創(chuàng)新過程同時是人才成長過程。柳傳志常講“小公司做事，大公司做人”。聯(lián)想最寶貴的財富，是通過發(fā)展和創(chuàng)新，培養(yǎng)出了一批懂得市場、重視為客戶服務的業(yè)務人才和中高級經(jīng)理人員，以及一些具有企業(yè)家創(chuàng)新精神的“領軍人物”。中國企業(yè)家最艱巨的任務就是要邊創(chuàng)新邊培養(yǎng)各種人才。柳傳志等創(chuàng)業(yè)者對聯(lián)想的最大貢獻可能是創(chuàng)造了一個由中高級經(jīng)理人員管理并有效運作的大企業(yè)。

以引進、改良、漸進型的創(chuàng)新為主。聯(lián)想的各種創(chuàng)新，從技術到經(jīng)營管理制度，在某種意義上都是以“引進”為基礎的，即創(chuàng)新源是引進的或?qū)W來的，聯(lián)想很少有根本性、獨創(chuàng)性的創(chuàng)新，大多數(shù)創(chuàng)新都是在引進學習和模仿(包括代理)的基礎上結合實際適當改造后的創(chuàng)新。

　　80年代中后期，聯(lián)想的重要產(chǎn)品是漢卡。但漢卡在整個計算機技術領域只是一項針對中國市場的局部創(chuàng)新。90年代以后聯(lián)想的PC機、板卡業(yè)迅速成長，但并無核心技術，有的只是針對中國市場的產(chǎn)品設計技術。聯(lián)想的分銷體系、事業(yè)部制是從HP等外國公司學來的。正是漸進創(chuàng)新，成就了聯(lián)想的事業(yè)。

　　技術能力和體系、產(chǎn)品開發(fā)分化為工程化(工程和評測)和研發(fā)(研究和開發(fā))能力(以PC機為例)：初步的工程和評測，產(chǎn)品為兼容機及PC機(1994年以前)→工程和評測，產(chǎn)品為EGP(1995年)→開發(fā)、工程和評測，產(chǎn)品為功能電腦(1996年)→研究、開發(fā)、工程和評測，產(chǎn)品為新概念電腦、液晶一體化電腦(1997年以后)。

　　研發(fā)組織：公司直屬(1994年以前)→市場化研發(fā)下放到事業(yè)部(1994／1995年)→建立溝通市場和研發(fā)的產(chǎn)品部(1995年末)一研發(fā)團隊方式(1997年)→建立中央研究院(1998年)。

　　研發(fā)人員(電腦事業(yè))：研發(fā)和評測、技術服務隊伍分離，研發(fā)人員30余人(1995年)→150人(1997年)→180人(1999年初)。

　　產(chǎn)品：電腦兼容機→EGP一功能電腦→新概念電腦；激光打印機，代理銷售(1997年以前)→改良性開發(fā)、推出品牌機(1997／1998年)。

　　生產(chǎn)和采購(以PC機為例)

　　中小批量生產(chǎn)(1994年以前)→50萬臺能力、質(zhì)量控制體系(1995／1996

年)→訂單+安全庫存快速反應模式(1997年)→100萬臺能力、OEM生產(chǎn)(1998年)。

　　銷售

　　門市部銷售(80年代)一門市部+直銷(1992年以前)一直銷+分銷(1994年以前)一以分銷為主的體系，600個經(jīng)銷點(1994年始)一設立專賣店(1998年)一2000個經(jīng)銷點(1999年初)。

　　基本組織結構和體系

　　直線制(1984年)→直線職能制(1988年)→產(chǎn)品事業(yè)部制(1993／1994年)→產(chǎn)品事業(yè)部+地區(qū)平臺(1998年)→子公司體制(2000)。

　　(二)聯(lián)想漸進創(chuàng)新的企業(yè)文化

　　聯(lián)想重視漸進創(chuàng)新突出體現(xiàn)在領導層、骨干層的基本理念上。例如聯(lián)想“1、2、3”的思想。

　　“1”指一條產(chǎn)業(yè)化道路，即“貿(mào)——工——技”的發(fā)展道路，聯(lián)想集團認為，中國高科技企業(yè)同世界先進企業(yè)的差距主要在于對市場和銷售的規(guī)律性掌握方面，因此發(fā)展應從學習經(jīng)銷入手，確立市場優(yōu)勢；再進入生產(chǎn)領域，掌握大企業(yè)生產(chǎn)的規(guī)律；最后進入高科技階段，逐步逼近世界先進水平。

　　“3”即“管理三要素”。具體內(nèi)容是搭班子、定戰(zhàn)略和帶隊伍。這是聯(lián)想管理文化的精髓。

　　“5”指的是五條戰(zhàn)略路線。它包括堅持在信息產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的多元化發(fā)展；以中國市場為主開展業(yè)務；奠定工業(yè)基礎，開展科研開發(fā)；加強公司在研發(fā)中的推進作用；開辟股市融資渠道。

　　聯(lián)想電腦公司是聯(lián)想最重要的業(yè)務公司。公司總裁楊元慶最愛強調(diào)的是“每一年、每一天，我們都在進步”，強調(diào)“90％的繼承，10％的創(chuàng)新”。

溫馨提示：

⑴摘自實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓經(jīng)驗，將紅色精神與西方管理巧妙結合，將理論性、實踐性與趣味性相結合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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