一、什么是360度考核

　　每逢季度末或年末，大型企業(yè)里的員工會(huì)突然發(fā)現(xiàn)，不知是哪一天辦公桌上或是郵箱中已經(jīng)堆滿了幾份甚至是十幾份調(diào)查問(wèn)卷。大家彼此會(huì)心的一笑：公司又開(kāi)始搞績(jī)效考核了。

　　為了對(duì)每位員工進(jìn)行考核，規(guī)模不小的人力資源部年復(fù)一年地重復(fù)著這樣的工作：設(shè)計(jì)問(wèn)卷，問(wèn)卷下發(fā)到每位員工手上，讓他或她對(duì)自己、上級(jí)、下級(jí)和同事進(jìn)行評(píng)價(jià)，回收以后進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、得出每個(gè)員工的分?jǐn)?shù)和排序，然后根據(jù)一定的比例排出ABCD績(jī)效等級(jí)，并以此作為發(fā)獎(jiǎng)金和員工晉升的依據(jù)。

　　這種全員參與的考評(píng)方式，叫做360度考核。

　　二、360度考核的優(yōu)點(diǎn)

　　360度代表著全面，代表著完整。而所謂360度考核是指幫助一個(gè)組織中的成員(主要是管理人員)，從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里，獲得關(guān)于本人績(jī)效信息反饋的過(guò)程。

　　考核結(jié)果一出來(lái)，常常是“老好人”得分排在前面，而那些真正想做事的人、或經(jīng)常指出他人缺點(diǎn)的人，反而成了不受歡迎的人。其結(jié)果必然是打擊認(rèn)認(rèn)真真做事的員工，形成一團(tuán)和氣的組織無(wú)績(jī)效現(xiàn)象。

　　其次，成為管理者不愿管理員工的借口。用360度的方式進(jìn)行考核，遇到員工不滿意時(shí)，管理者說(shuō)的最多的一句話是：“這是大家的意見(jiàn)，別找我，找我也沒(méi)用。”

　　“誰(shuí)考核誰(shuí)負(fù)責(zé)”，這是真正意義的績(jī)效管理的原則。360度考核強(qiáng)調(diào)的是集體負(fù)責(zé)任，其實(shí)就是誰(shuí)也不負(fù)責(zé)。

　　同時(shí)，管理者的績(jī)效結(jié)果也部分決定于員工的評(píng)價(jià)。因此，管理者也怕得罪員工，怕員工給的評(píng)分低，從而影響自己的績(jī)效和晉升。

　　再次，排序結(jié)果并不客觀，可能存在人為操縱的可能性。比如：某公司對(duì)其本部的管理部門(mén)員工采取360度的方式進(jìn)行考核，財(cái)務(wù)部經(jīng)理為了讓自己部門(mén)的員工得高分，績(jī)效等級(jí)靠前，他就在考核前召開(kāi)財(cái)務(wù)部所有員工大會(huì)，要求所有員工都給自己部門(mén)的員工評(píng)高分，給其他部門(mén)的員工低分?jǐn)?shù)。他們?nèi)缭敢詢?，?dāng)年度財(cái)務(wù)部五名員工有三位優(yōu)秀、兩位良好。同樣，財(cái)務(wù)部的員工們也回報(bào)了財(cái)務(wù)經(jīng)理一個(gè)“優(yōu)秀”。

　　最后，綜合各方面的信息增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性。操作起來(lái)比較復(fù)雜，需要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)才能使系統(tǒng)有效工作。

　　四、實(shí)行目標(biāo)管理是適合中國(guó)企業(yè)的績(jī)效考核制度

　　是大家來(lái)考核，還是由一個(gè)人來(lái)考核?360度考核方法究竟用在什么地方才是最合適的呢?

　　績(jī)效考核從大體上可分為公司級(jí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、部門(mén)級(jí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估三部分，職責(zé)從公司到部門(mén)再到崗位逐層往下分解，而目標(biāo)則從崗位到部門(mén)再到公司逐層對(duì)上實(shí)現(xiàn)。

　　這就意味著在業(yè)績(jī)考核方面，無(wú)論是對(duì)整體還是個(gè)人，比較成熟的做法是采用目標(biāo)管理方式進(jìn)行考核。目標(biāo)的設(shè)置方法目前比較常用的方法是平衡計(jì)分卡(BSC)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)。

　　很顯然，360度不適合針對(duì)公司和部門(mén)的考核，也不太適合用于個(gè)人的業(yè)績(jī)考核。

　　正確做法是在個(gè)人的業(yè)績(jī)考核方面用目標(biāo)管理的方式，而360度反饋則可以用來(lái)針對(duì)員工的行為進(jìn)行考核，且更多的是用于管理者。

　　目標(biāo)管理是20世紀(jì)50年代在美國(guó)出現(xiàn)的一種新的管理制度。目標(biāo)管理的基本概念是由美國(guó)管理學(xué)家杜拉克首先提出來(lái)的。1954年，杜拉克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中用通用汽車(chē)公司聯(lián)邦分權(quán)制的實(shí)例，對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行了具體的介紹。

　　目標(biāo)管理作為一種新的管理制度，是把“以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為前提的管理”轉(zhuǎn)化成以目標(biāo)為控制手段的管理。或者說(shuō)，目標(biāo)管理是一種通過(guò)組織成員親自參加工作目標(biāo)制定來(lái)實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的管理制度。

　　目標(biāo)管理既可以是一種管理的原則，又是一種管理的方式。包括以下幾方面內(nèi)容：

　　1.注重工作的效果。

　　2.注重管理的綜合性。

　　3.建立目標(biāo)責(zé)任制。

　　目標(biāo)管理的特點(diǎn)：

　　1.目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。

　　2.目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織成員的“自我控制”。

　　3.目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)整體的管理方法。

　　4.目標(biāo)管理是一種重視成果的管理方法。

　　上級(jí)必須知道對(duì)下級(jí)的期待是什么;而下級(jí)必須知道自己對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)。每一位經(jīng)理人，上至大老板，下至生產(chǎn)工長(zhǎng)或主管辦事員，都必須明確其目標(biāo)。否則，一定會(huì)產(chǎn)生混亂。這些目標(biāo)必須規(guī)定該人所管理的單位應(yīng)達(dá)到的成效，必須規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)應(yīng)作出什么貢獻(xiàn)，還應(yīng)規(guī)定他在實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)能期望其他單位給予什么貢獻(xiàn)。換言之，從一開(kāi)始就應(yīng)把重點(diǎn)放在團(tuán)隊(duì)配合和團(tuán)隊(duì)成果上。

　　企業(yè)所需要的是一種能充分發(fā)揮員工的長(zhǎng)處和責(zé)任心、能統(tǒng)一各種見(jiàn)解和努力、能建立起集體協(xié)作、能協(xié)調(diào)員工目標(biāo)和公共利益目標(biāo)的管理原則。目標(biāo)管理和自我控制使得公共利益成為每一個(gè)經(jīng)理人的目標(biāo)。它把外部控制代之以更嚴(yán)格的、要求更高的、更有效的內(nèi)部控制。它激勵(lì)經(jīng)理人行動(dòng)，并不是由于別人要他做什么事或告訴他去做，而是由于客觀的任務(wù)要求他行動(dòng)。他采取行動(dòng)，并不是由于別人要他行動(dòng)，而是由于他自己決定他必須采取行動(dòng)——換句話說(shuō)，他是作為自由人而行動(dòng)的。

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長(zhǎng)期誠(chéng)尋全國(guó)各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實(shí)戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長(zhǎng)。邀請(qǐng)孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開(kāi)“聯(lián)系方式”即可）