誰是績效管理的主角？

　　首先要弄清楚誰是責(zé)任人。一般的經(jīng)理人都在追求創(chuàng)造價值，我們知道，當(dāng)一個人從獨立貢獻(xiàn)人晉升為經(jīng)理人員后，他的能力要求要從專業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)向人員管理，所以在管理學(xué)上有一個經(jīng)典的定義是：管理就是讓別人做你要做的事。因而價值的創(chuàng)造要依靠團(tuán)隊的力量，而團(tuán)隊的成員是需要有價值回報的。所以為了創(chuàng)造更多的價值，經(jīng)理人員要關(guān)注的另一個重點是價值分配，而價值的分配公平與否是與價值評估分不開的，事實上，價值評估決定了價值分配，而價值分配又最終決定了價值創(chuàng)造，由此形成一條價值鏈。由此可見，績效管理是經(jīng)理人價值鏈中重要的一環(huán)，經(jīng)理人員才是績效管理的主角。

　　其次是明確績效考核與績效管理的區(qū)別。前者似乎是為了得到一個發(fā)獎金的依據(jù)，因而似乎是人力資源部的事情，這種定位上的區(qū)別會導(dǎo)致績效文化的打造?；緛碚f，績效考核和績效管理是有很大不同的，詳見圖表。

　　高績效文化什么樣？

　　績效的打造依靠行為，所以管理績效有的時候也要管理行為，而行為的產(chǎn)生需要具備三個要素：知識、技能與意愿。知識是知道做什么，技能是知道如何做，意愿則是決定做與不做的關(guān)鍵。

　　一個高績效的文化往往是在這三個方面都有非同凡響的表現(xiàn)，知識與技能的獲取不是一件很難的事，但意愿是一個取決于每一個人的內(nèi)在價值判斷的事情，比如積極性。最難管理的就是這一點，而對高績效文化起決定性作用的也是這一點。

　　具體到績效管理的全過程，有三大流程：目標(biāo)設(shè)定、跟進(jìn)輔導(dǎo)、績效評估。很多公司在績效管理中，過多地將重點放在了目標(biāo)設(shè)定和績效評估上，并為此花費(fèi)了大量的時間與精力來培訓(xùn)經(jīng)理人員，反而對跟進(jìn)輔導(dǎo)關(guān)注得不夠，似乎一年當(dāng)中只有年頭和年尾這兩個時間點上，對應(yīng)于目標(biāo)設(shè)定和績效評估，績效管理才會被提及。事實上，當(dāng)我們來看一個經(jīng)理人員正常的時間分配情況時會發(fā)現(xiàn)，一個經(jīng)理人員用于目標(biāo)設(shè)定和評估的時間大概在2天左右，而一年有200多個工作日，這兩項工作只有1%的時間，其它99%的時間在做什么呢？在做跟進(jìn)與輔導(dǎo)的工作，這個流程才是打造高績效文化的重點。而跟進(jìn)與輔導(dǎo)，也是一個經(jīng)理人做好日常工作的重點。行為的影響與改變是要靠平常的工作來體現(xiàn)的。

　　另外，結(jié)果的運(yùn)用也很重要，績效評估的結(jié)果不只是用于發(fā)獎金這么簡單。如果說考核是一根指揮棒，那它的指揮作用主要體現(xiàn)在考核結(jié)果的運(yùn)用上，好的經(jīng)理人會將績效管理作為全面管理中不可或缺的一個環(huán)節(jié)，但也不是全部，如果所有的管理都只靠績效結(jié)果來衡量，那也是過多依賴這個單一結(jié)果的行為?；緛碚f，績效結(jié)果會影響到獎金、薪酬調(diào)整、內(nèi)部晉升、培訓(xùn)需求、后備干部、勞動合同、內(nèi)部調(diào)動等等。

　　HR別當(dāng)管理“保姆”

　　在結(jié)果的運(yùn)用中，經(jīng)理人的授權(quán)

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