文/中華講師網(wǎng)著名講師孫軍正

很多績效管理專家告訴我們，績效考核要盡可能量化，不能量化的指標(biāo)就不要考核，因?yàn)榻Y(jié)果無法準(zhǔn)確衡量。

然而，傳統(tǒng)的認(rèn)識未必是正確的認(rèn)識。比如對，辦公室主任的重要崗位工作職責(zé)之一就是：“組織制定公司年度工作計(jì)劃”這一條是否需要考核？考核吧，計(jì)劃的制定確實(shí)沒有非常量化的評價指標(biāo)；不考吧，又是他崗位職責(zé)中最重要的一條。

對于績效考核的量化，還有另外一個誤區(qū)，就是一定要用××比、××率等來進(jìn)行評估，為此，人為地生搬硬造了不少的“率”，務(wù)求把每一個考核指標(biāo)或目標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，甚至為了一個考核指標(biāo)，寫半頁紙的說明文件。

績效管理專家孫軍正認(rèn)為，上述對于績效考核量化操作的追求，其實(shí)都偏離了績效考核的目的。簡單地說，績效考核的目的有四：一是明確每個被評價主體的任務(wù)與目標(biāo)；二是通過一系列的支持、督導(dǎo)，確保任務(wù)的完成；三是對任務(wù)、目標(biāo)的完成情況進(jìn)行客觀評價；四是提高被考核主體的任務(wù)完成能力。四個目的正好構(gòu)成一個PDCA循環(huán)，其中，唯有第三環(huán)節(jié)對量化的要求較高。為了達(dá)到精確評價，而使得績效考核體系和目標(biāo)的設(shè)計(jì)非常復(fù)雜，實(shí)在是得不償失。要知道，無論我們?nèi)绾尉_，都不可能實(shí)現(xiàn)在不同崗位之間的完全公平，這是不爭的事實(shí)，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面對一個蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科學(xué)，而不是研究蛋糕如何做大！“和尚分粥”的故事很值得我們思考：故事中，和尚每天有一人值日分粥，用了許多辦法都沒解決粥的均勻問題，經(jīng)常為此紛爭。為了確保公平，方丈沒有去設(shè)計(jì)更精確的量具，而是命分粥和尚最后一個取粥。為了確保自己的利益不受損，值日和尚都會盡最大努力把粥分勻，問題由此而解。

績效考核也是如此。我們要致力的是建立機(jī)制，讓大家努力達(dá)成目標(biāo)，并努力做到“有效率的公平”，而不是引導(dǎo)大家把視線放在如何提高考核精度上，要知道，績效管理的精度達(dá)到一定程度之后，再提升的管理成本將呈級數(shù)增長。

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