文/六維績效管理模式創(chuàng)始人孫軍正

在幫助企業(yè)導(dǎo)入和實(shí)施KPI績效考核時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)存在很多常見問題：

一、企業(yè)雖然建立了KPI管理體系，但在具體指標(biāo)設(shè)置上眉毛胡子一把抓。

很多企業(yè)的"公司級(jí)KPI項(xiàng)目設(shè)置過多，有些指標(biāo)內(nèi)涵模糊"，是典型的"眉毛胡子一把抓"現(xiàn)象。

第一，KPI項(xiàng)目設(shè)置過多。
這種現(xiàn)象表明最初作制度設(shè)計(jì)時(shí)，企業(yè)沒有很好領(lǐng)會(huì)KPI的真正意義及分解流程，而將大量非關(guān)鍵信息和部門級(jí)子系統(tǒng)的KPI納入公司級(jí)目標(biāo)之中，導(dǎo)致KPI失去了真正的"關(guān)鍵管控"的意義。

需要知道的是，KPI不是對(duì)組織各個(gè)層面績效進(jìn)行面面俱到、系統(tǒng)精細(xì)的描述，而是對(duì)組織整體戰(zhàn)略具有杠桿決定作用的關(guān)鍵績效狀態(tài)作集中的反映。

第二，KPI項(xiàng)目設(shè)置中，指標(biāo)內(nèi)涵模糊，且欠缺基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持。如生產(chǎn)部的"有效開機(jī)率"指標(biāo)的設(shè)置，有效開機(jī)率應(yīng)該是個(gè)典型的效率指標(biāo)。

二、在KPI執(zhí)行中，控制重點(diǎn)與KPI管理目標(biāo)卻時(shí)有偏差

對(duì)比部門KPI指標(biāo)設(shè)置、KPI失效分析及月度KPI管控會(huì)的議題等資料，我們發(fā)現(xiàn)KPI在執(zhí)行過程中存有較大盲區(qū)。主要問題有兩個(gè)：一是KPI的失效分析缺乏深入探析，各部門都存在一定程度的避重就輕、含糊其辭現(xiàn)象。盡管有KPI管控會(huì)的討論追蹤、HR部門及總經(jīng)辦的稽核，但像業(yè)務(wù)部不痛不癢的報(bào)告資料竟能輕松通過，無疑讓人感到驚訝。二是KPI的管控、追蹤和稽核時(shí)有偏差。對(duì)比各部門KPI目標(biāo)、失效分析、KPI管控會(huì)部門報(bào)告等資料，我們驚訝地發(fā)現(xiàn)同一部門的三份文檔都是不同的口徑和內(nèi)容。如KPI管控會(huì)部門報(bào)告資料與KPI目標(biāo)口徑不一致，項(xiàng)目指標(biāo)設(shè)置也不一致。而相關(guān)的稽核單位竟然視之泰然！我們不解的是為什么KPI目標(biāo)設(shè)置如此，在執(zhí)行管控過程中部門卻可以任意地選擇KPI目標(biāo)進(jìn)行報(bào)告？這樣的話，管控會(huì)還有什么好開的呢？

三、KPI體系未與其它HR制度整合起來，形成合力

無論是理論還是實(shí)踐上，KPI都不應(yīng)該是個(gè)孤立的體系，它應(yīng)該與其它的制度聯(lián)合起來，共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而服務(wù)。然而遺憾的是，企業(yè)的KPI未與薪酬激勵(lì)措施直接掛鉤，導(dǎo)致KPI形同虛設(shè)。

企業(yè)HR經(jīng)理的理由是如果要掛鉤，就必須改動(dòng)薪酬結(jié)構(gòu)，重新制定薪酬體系，而一些歷史原因，導(dǎo)致這項(xiàng)工作既敏感又復(fù)雜，工作量又大，吃力不討好。

真是如此嗎？如果KPI的運(yùn)行不能從根本上激勵(lì)員工，那么請(qǐng)問企業(yè)還要KPI干嘛？企業(yè)推行KPI的目的究竟是什么？做"花瓶制度"，還是真正幫助員工和企業(yè)共同雙贏？

四、組織結(jié)構(gòu)圖、崗位說明書等仍存在明顯問題

現(xiàn)在讓我們?cè)賮砜纯粗纹髽I(yè)KPI體系的基礎(chǔ)文件，如組織結(jié)構(gòu)圖，崗位說明書等資料。為了更有效發(fā)現(xiàn)問題，我們從"組織與崗位設(shè)置關(guān)聯(lián)度、崗位職責(zé)模塊、項(xiàng)目工時(shí)比重與重要度、崗位職責(zé)上下級(jí)關(guān)聯(lián)"等四個(gè)層面去審視，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一些有趣的問題。

第一，公司組織圖與部門組織圖不一致。主要有三種表現(xiàn)形式。一是公司組織圖中有該組織，但在部門組織圖中沒有。二是部門下設(shè)組織混亂，其在公司組織圖與部門組織圖中功能不一。如在公司組織圖中生管部分為計(jì)劃組、模倉組、水口房、跟單組，而生管部門組織圖中卻是物控外發(fā)組、排程組、水口組、模倉組。三是組織名稱不統(tǒng)一。如人資部下設(shè)行政部，在公司組織圖中卻叫廠務(wù)部。

第二，部門組織結(jié)構(gòu)圖無法顯示指揮關(guān)系。如有些部門組織圖中把副經(jīng)理、主管、工程師都放在同一階層，指揮鏈比較混亂。

第三，未嚴(yán)格按照公司及部門組織圖設(shè)置的崗位制定工作說明書，有些崗位缺少工作說明書。如工程部就欠缺無副經(jīng)理、主管、試模組長、試模工程師、試模助理、五金工程師、報(bào)價(jià)工程師、APQP專員崗位說明書。

第四，同一崗位職責(zé)展開上下級(jí)職責(zé)完全一致，沒有明確崗位職責(zé)的差異。如插針課長與插針組長的工作職責(zé)信息幾乎一樣。

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合作代理：
由孫軍正老師主講的績效管理系列課程，現(xiàn)誠尋各地合作與代理機(jī)構(gòu)。聯(lián)系方式詳見孫軍正老師中華講師網(wǎng)博客中的“聯(lián)系方式”，將由孫老師專職助理對(duì)接溝通。