文/集團執(zhí)行系統(tǒng)專家孫軍正

績效管理的關(guān)鍵在于績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。那么，如何才能做好績效目標的制定與分解呢？
一、遵循績效目標制定與分解的流程要求
目標的制定與分解流程必須是從上往下逐級進行的：首先是公司戰(zhàn)略目標的制定，然后將公司的戰(zhàn)略目標分解到部門，再者部門績效目標的制定與分解到個人。這是HR們都知道的績效目標制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標分解到個人時卻出現(xiàn)了輕微的偏差：很多部門主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績效目標，目標建立完成后報送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標分解前期溝通環(huán)節(jié)，可以節(jié)省個人目標建立的時間，其實卻不然：員工往往會從個人角度去考核績效目標，很難站在公司或者部門角度去規(guī)劃自己的工作，而主管在提出審核意見時，也容易受到現(xiàn)有指標的誤導，難以從部門目標出發(fā)審查員工工作，同時，主管修正完指標后還免不了要再次與下屬進行溝通，這樣會更加費時費力。所以，績效目標制定的前期部門任務分配溝通會議必不可少。
二、注意績效目標制定與分解的方式方法
在制定績效目標時，通常會遇到以下兩種情況：
一種情況，公司的戰(zhàn)略目標、部門目標可能不是很明確、具體和可實行。這時在建立目標時，需要以公司各部門職責和職能戰(zhàn)略（或者說是目標）為重點，以崗位職責為基礎，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個人素質(zhì)、工作量等方面來設計指標體系，但指標體系設計必須從整體上滿足公司管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性，就是說指標和目標值的設定仍然需要以公司發(fā)展需要為基礎進行設定，而不是出現(xiàn)個人業(yè)績完成很好而部門或公司的業(yè)績出現(xiàn)很差的現(xiàn)象。
一種情況，公司的戰(zhàn)略目標、部門目標明確、具體、可實行。這種情況是比較容易建立相關(guān)指標，但需要注意的是指標提煉的全面性及可操作性，也就是在設計績效管理體系時要注意將公司的戰(zhàn)略目標全面、合理分解到部門、個人，使戰(zhàn)略目標得以順利落地。這里比較常用的工具就是平衡計分卡。

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