銀行MTP管理技能培訓(xùn)實戰(zhàn)版 主講人：孫軍正 一、課程背景 中層干部一直是銀行管理系統(tǒng)的中堅力量，但事實上，不少銀行的中層管理干部因為各類原因難以勝任這樣的重?fù)?dān)！大部分銀行中層干部從基層一步步晉升上來，對銀行認(rèn)同，熟悉銀行，個人工作能力尚可，但沒有管理意識和系統(tǒng)的管理技能，不懂得管理下屬，不懂得激勵團(tuán)隊，更沒有目標(biāo)管理能力和工作計劃性。在市場競爭日趨激烈的今天，對外對內(nèi)，對上對下，中層管理干部身上的擔(dān)子并不輕松，但是，頂起這個擔(dān)子，沒有很強(qiáng)的管理觀念和優(yōu)秀的管理素養(yǎng)又怎么能行呢。如果頂梁柱患了軟骨病，對于企業(yè)來說，會是一個真正危機(jī)的開始。MTP(Management Training Program /Plan)，原義為管理培訓(xùn)計劃，是由美國在1950年代，為有效提高企業(yè)管理水平而研究開發(fā)的一套培訓(xùn)體系。先后歷經(jīng)11次改版，日臻完善，成為當(dāng)今世界經(jīng)典管理培訓(xùn)之一。迄今為止，全世界已經(jīng)有數(shù)百萬管理者接受了MTP的洗禮。該體系對歐美日經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展有著不可估量的推動作用。1990年代末，MTP由日本及臺灣引進(jìn)大陸，廣泛為銀行運用，并取得了良好的成果。 著名銀行業(yè)績倍增系統(tǒng)創(chuàng)始人、慧澤宇銀行學(xué)院院長、中國執(zhí)行力研究院院長、中國執(zhí)行力十強(qiáng)講師孫軍正老師緊密結(jié)合銀行實際需求，使得這套培訓(xùn)課程綜合了管理學(xué)、心理學(xué)、行為學(xué)，既展現(xiàn)當(dāng)代銀行管理前沿理念，又突出完成了“知”、“行”合一的培訓(xùn)架構(gòu)，在培訓(xùn)方法上強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場演練和課后的實際操作指導(dǎo)，實現(xiàn)了培訓(xùn)從課堂到工作實踐的延伸。 二、課程介紹 銀行中層管理人員必備的管理知識和技能構(gòu)成了本培訓(xùn)課程的主體內(nèi)容，包括: 1、管理的真正涵義和作為管理者到底都該做些什么； 2、如何有效設(shè)定目標(biāo)和制定工作計劃； 3、怎樣恰當(dāng)?shù)刂贫Q策和創(chuàng)造性地解決問題； 4、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)魅力和實現(xiàn)良好管理溝通和人際交流的方法和技巧等。 課程在保證知識點的完整性和管理工具的實用性的前提下，讓全體參訓(xùn)人員通過培訓(xùn)游戲、案例研討等靈活多樣的授課形式，在不知不覺間實現(xiàn)一次管理認(rèn)知觀念的轉(zhuǎn)換。通過對管理者的管理技能訓(xùn)練以提升其工作業(yè)績和執(zhí)行力。學(xué)員通過培訓(xùn)了解主管在工作中應(yīng)發(fā)揮的管理者作用，培養(yǎng)主管作為管理者應(yīng)有的正確態(tài)度，掌握科學(xué)化的思維方法和應(yīng)用PDCA的程序，發(fā)揮組織效能，以團(tuán)隊力量完成企業(yè)目標(biāo)。課程以通過理論與案例、分享、教練等方式來學(xué)習(xí)，并整合學(xué)員以往的管理經(jīng)驗、檢視管理中的問題點，提供有效的管理工具和方法。 三、培訓(xùn)形式：老師講授、現(xiàn)場訓(xùn)練、典型案例分析、學(xué)員互動研討、激勵、游戲、引導(dǎo)、分享、疑難問題解答 四、培訓(xùn)對象：行長、副行長及中高層管理人員 五、培訓(xùn)時間：3-10天 六、培訓(xùn)方法 引入全程體驗培訓(xùn)模式（培訓(xùn)全過程始終滲透互動體驗的元素，讓培訓(xùn)輕松、趣味、自然，并在這種形式下很好的融入培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的知識、技能和理念，與培訓(xùn)線索同路，不離培訓(xùn)主題，讓學(xué)員能始終主動的關(guān)注培訓(xùn)進(jìn)程）。具體培訓(xùn)方法有案例分析、分組討論、、互動教學(xué)、模擬訓(xùn)練、教練演示、游戲體驗。 七、課程體系 課程一：管理者的角色認(rèn)知 如果在足球場上，后衛(wèi)老打前峰的位置、前峰老打后衛(wèi)的位置，這支球隊能贏嗎？我們企業(yè)這支隊伍，象這樣的角色錯位、角色缺位的事還少嗎？ 一、職業(yè)經(jīng)理是具有職業(yè)素養(yǎng)的經(jīng)理 二、角色認(rèn)知一：作為下屬的職業(yè)經(jīng)理 1.角色定位：職務(wù)代理人 2.四項職業(yè)規(guī)范 3.角色錯位一：民意代表 4.角色錯位二：領(lǐng)主 5.角色錯位三：向上錯位 6.角色錯位四：自然人 7.討論：正確地做事還是做正確的事？ 三、角色認(rèn)知二：作為上司的職業(yè)經(jīng)理 1.角色定位：管理者和領(lǐng)導(dǎo)者 2.業(yè)務(wù)（技術(shù)）型經(jīng)理分析 3.老好人型經(jīng)理分析 4.官僚型經(jīng)理分析 5.個性化管理的危害及克服 四、角色認(rèn)知三：作為同事的職業(yè)經(jīng)理 1.角色定位：內(nèi)部客戶 2.分析：為什么不“補(bǔ)臺” 課程二：時間管理 一項國際調(diào)查表明：一位糟糕的經(jīng)理與一位高效的經(jīng)理工作效率相差可達(dá)10倍以上。你的經(jīng)理是忙亂的經(jīng)理還是高效的經(jīng)理呢？ 一、時間能管理嗎？ 二、計算你的時間價值 三、時間管理的基本原則 1.原則一：80／20原則 2.原則二：第二象限工作法 四、會見的時間管理 五、會議的時間管理 課程三：有效溝通 管理上有一個著名的雙70%，即經(jīng)理人70%以上的時間用在了溝通上，如開會、談判、指示、評估。可是，工作中的70%以上的障礙都是在溝通中產(chǎn)生的，一個溝通不好的經(jīng)理人，你能寄希望他領(lǐng)導(dǎo)好一隊人嗎？做好工作嗎？ 一、為什么溝而不通 二、溝通的三個環(huán)節(jié) 三、有效溝通環(huán)節(jié)之一——表達(dá) 1.向誰表達(dá)：溝通對象分析 2.分組討論：如何處理人際溝通與組織溝通的關(guān)系？ 四、有效溝通環(huán)節(jié)之二——傾聽 1.為什么要傾聽 2.傾聽技巧 五、有效溝通環(huán)節(jié)之三——反饋 1.反饋 2.JOHARI視窗 六、與上司溝通 1.與上司溝通的障礙 2.如何改進(jìn)與上司溝通 七、經(jīng)理之間的溝通 1.經(jīng)理之間溝通的障礙 2.經(jīng)理之間溝通的三種方式 3.如何積極地溝通 八、與下屬溝通 1.與下屬溝通的障礙 2.改善與下屬溝通的四個方法 課程四：目標(biāo)管理 為什么有的公司“一千個人，兩千條心”，為什么目標(biāo)變來變?nèi)?，為什么計劃趕不上變化，為什么下屬們對目標(biāo)不滿，如何解決？ 一、目標(biāo)與目的的區(qū)別 二、定量目標(biāo)與定性目標(biāo) 三、總目標(biāo)與子目標(biāo) 四、目標(biāo)與計劃 五、SMART原則 六、設(shè)定目標(biāo)的七個步驟 課程五：如何激勵員工 加薪、晉升等等當(dāng)然是激勵下屬的“當(dāng)家菜”，可是絕大多數(shù)經(jīng)理是無權(quán)決定下屬的加薪、晉升等方面的，難道他們在激勵下屬上就無事可做了嗎？ 一、制度性激勵 二、職業(yè)發(fā)展激勵的四種方式 三、金錢激勵問題 四、非制度性激勵 1.世界上最偉大的管理原則 2.如何PMP 3.學(xué)會批評 五、獎勵與懲戒的關(guān)系 課程六：績效管理 為什么績效評估難搞，為什么考核往往難以量化；作為一位職業(yè)經(jīng)理自己扮演什么角色才能使績效評估起到發(fā)展員工績效的目標(biāo)。 一、為什么績效管理難 二、回到原點——為什么要考核 1.一個閘門問題 2.兩大目標(biāo)問題 三、誰來考核——考核者分析 1.考核者一：公司（老板） 2.考核者二：考核小組 3.考核者三：人力資源部 4.考核者四：職能部門 5.考核者五：同級 6.考核者六：下級 7.考核者七：自我 8.考核者八：副職 9.考核者九：上司 四、考核當(dāng)事人角色 1.當(dāng)事人一：上司 2.當(dāng)事人二：公司 3.當(dāng)事人三：人力資源部 4.當(dāng)事人四：被考核者 五、績效標(biāo)準(zhǔn)怎么定 1.績效循環(huán) 2.演練：設(shè)計考核表 3.制定績效標(biāo)準(zhǔn)的原則 4.關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI） 5.目標(biāo)管理 6.設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)的三個原則 六、標(biāo)準(zhǔn)如何可衡量化 1.量化與可衡量化 2.第一類：定性目標(biāo)的可衡量化問題 3.第二類：態(tài)度、能力、品德等的可衡量化問題 4.第三類：行政、事務(wù)類可衡量化問題 七、績效面談 1.績效面談為什么流于形式？ 2.如何寫述職報告 3.績效面談一般程序 4.如何使績效面談富于實效而不是流于形式？ 課程七：領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與提升 很簡單，領(lǐng)導(dǎo)并不是說你被任命或坐在某個位置上，背后不服你人多的是，只有具有影響力，讓別人心悅誠服地追隨你才是領(lǐng)導(dǎo) 一、權(quán)力 1.權(quán)力的三個特性：強(qiáng)制性、潛在性、職權(quán) 2.影響力的四個特性 3.權(quán)力與影響力對比分析 二、給領(lǐng)導(dǎo)畫像——好領(lǐng)導(dǎo)、糟領(lǐng)導(dǎo) 1.好領(lǐng)導(dǎo)特征、糟領(lǐng)導(dǎo)特征 2.權(quán)力的戒律 3.建立影響力 三、四種領(lǐng)導(dǎo)方式：指揮型、教練型、支持型、授權(quán)型 課程八：做一位教練型上司 “每一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)是一名出色的教練”，這是杰克韋爾奇的心得。你呢？ 一、教練的基本理念 1.責(zé)任人是誰 2.企業(yè)學(xué)習(xí)與學(xué)校教育的區(qū)別 3.培訓(xùn)員工的三種形式 4.語言、游戲規(guī)則與行為 二、教練：如何塑造行為 1.方式一：正強(qiáng)化 2.方式二：負(fù)強(qiáng)化 3.方式三：消退 4.方式四：懲罰 三、反饋與輔導(dǎo) 1.中性反饋 2.建設(shè)性反饋 3.負(fù)面反饋 4.教練分析 5.輔導(dǎo)面談 四、C5教練法 課程九：如何授權(quán) 為什么你整天忙得焦頭爛額，下屬反而說“大樹底下，寸草不生”。許多經(jīng)理都說自己想授權(quán)，但是下屬能力不夠，真是如此嗎？ 一、可以授權(quán)嗎？ 1.授權(quán)是什么、授權(quán)不是什么？ 2.授權(quán)的障礙 3.經(jīng)理人授權(quán)的特點 二、授權(quán)三要素 三、授權(quán)量表 1.第一級：指揮式 2.第二級：批準(zhǔn)式 3.第三級：把關(guān)式 4.第四級：追蹤式 5.第五級：委托式 四、授權(quán)的改進(jìn) 1.改進(jìn)一：必須授權(quán)而未授權(quán)的 2.改進(jìn)二：應(yīng)該授權(quán)而未授權(quán)的 3.改進(jìn)三：可以授權(quán)而未授權(quán)的 4.改進(jìn)四：不應(yīng)授權(quán)而授權(quán)的 課程十：團(tuán)隊發(fā)展 將500個土豆裝在一只麻袋里，是什么呢？只不過成了一麻袋土豆罷了，土豆之間沒有任何關(guān)系。一盤散沙的隊伍，沒有團(tuán)隊精神的隊伍，看上去我看不上你的隊伍，只不過在一起上班罷了，并沒有形成一只團(tuán)隊。那么，職業(yè)經(jīng)理如何發(fā)展一支團(tuán)隊呢？ 一、團(tuán)隊的價值 1.團(tuán)隊的七個特征 2.團(tuán)隊的誤解 3.為什么會有壞團(tuán)隊——從“我”分析起 二、如何處理團(tuán)隊沖突 1.團(tuán)隊沖突的5種處理方式 2.對5種處理方式的分析 三、團(tuán)隊規(guī)則 1.團(tuán)隊顯規(guī)則 2.團(tuán)隊潛規(guī)則 3.心理契約 4.團(tuán)隊規(guī)則：維護(hù)與破壞 四、團(tuán)隊角色 1.團(tuán)隊角色分析 2.團(tuán)隊角色的啟示 3.團(tuán)隊角色與組織角色的差異 4.團(tuán)隊角色的認(rèn)知 5.團(tuán)隊角色測試 6.案例分析：如何以團(tuán)隊角色方式處理 以上課程安排僅供參考，具體情況以現(xiàn)場授課為準(zhǔn)！ 謝謝您的關(guān)注！歡迎銀行提出需求，定制課程！ 歡迎培訓(xùn)機(jī)構(gòu)代理孫軍正老師親自研發(fā)并主講的《銀行業(yè)績倍增系統(tǒng)》課程。