多年的現(xiàn)場咨詢讓我近距離接觸了很多客戶，想做績效的客戶很多，自己做過績效的客戶亦很多，自己做過績效但沒有效果的更多，當(dāng)然，績效做得很好的客戶也不在少數(shù)。先撇開績效考核和績效管理的區(qū)別，就單純從客戶理解和實(shí)際操作來說，我們發(fā)現(xiàn)，有的客戶是這樣做績效的：

案例一：

北京某公司（下稱公司A）成立于2009年，是原有公司的繼承。原有公司以服裝生產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)，現(xiàn)在主要做青少年校服的設(shè)計(jì)和銷售，擁有自己的品牌。經(jīng)過前公司的積累和近三年自有品牌的推廣，在青少年校服設(shè)計(jì)業(yè)內(nèi)有較高的知名度，與國內(nèi)幾個(gè)大城市的主要學(xué)校都有合作。目前公司有50多員工，6個(gè)部門，其中設(shè)計(jì)部、高級(jí)定制部、生產(chǎn)技術(shù)部和銷售部對(duì)于公司的業(yè)務(wù)發(fā)展都起到至關(guān)重要的作用。

這幾個(gè)部門中的任何一個(gè)部門在管理和工作中都不能有懈怠，但如何去平衡這幾個(gè)部門之間的利益分配，怎樣使這些部門的合作更加高效，減少部門之間的摩擦？這些問題一直困擾著高總---公司創(chuàng)始人。

于是公司人力資源部制定了這樣的績效考核方案（考核流程部分）：

考核流程：

1、在每季考核月5日，由行政人事部將季度績效考核表發(fā)放給各部門主管，員工針對(duì)上季度工作進(jìn)行自評(píng)，自評(píng)部分為參考值；

2、各部門主管應(yīng)對(duì)所屬員工做好績效考核管理，每季考核月10日前，由員工填寫（上季度工作總結(jié)與下季度工作計(jì)劃，季度績效不足及改善計(jì)劃）及績效考核表評(píng)分由員工本人及部門主管簽字確認(rèn)后并交行政部人事部備案；

3、10日至12日 行政人事部針對(duì)各部門的績效成績進(jìn)行匯總及分析；

4、15日前召開季度績效專案會(huì)議，由總經(jīng)理、部門經(jīng)理及行政人事部經(jīng)理組成績效小組，由各部門經(jīng)理對(duì)部門的績效考評(píng)結(jié)果作相應(yīng)說明（主要針對(duì)部門“特優(yōu)”及“差”等人員及部門的季度績效不足及改善計(jì)劃做出闡述及書面說明）由績效考核小組做縱向及橫向績效評(píng)估后，最終確定部門經(jīng)理以下人員績效考核成績。部門經(jīng)理以上人員由總經(jīng)理最終核定績效考核成績；

5、本著公正公開的原則于20日前在公布欄張貼績效考核成績，并由直屬主管對(duì)員工進(jìn)行績效面談。如員工對(duì)績效結(jié)果有異議的可在一周內(nèi)進(jìn)行書面申訴，由行政人事部予以核實(shí)并依據(jù)實(shí)際情況做績效結(jié)果的調(diào)整。

還有的客戶是這樣做績效的：

案例二：

湖北某酒店（下稱公司B）是2011年規(guī)劃開業(yè)的，酒店老板除了有酒店業(yè)務(wù)之外，還擁有在本區(qū)的幾家連鎖超市，從商經(jīng)驗(yàn)豐富的老板在酒店開業(yè)前就有針對(duì)性地學(xué)習(xí)了很多酒店管理的相關(guān)知識(shí)，并引進(jìn)專業(yè)的人力資源人員，根據(jù)公司的情況前瞻性地制定了一套績效方案，如下（考核流程部分）：

考核流程：

1、制定績效目標(biāo)：根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求，講戰(zhàn)略分解到各個(gè)部門，各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)公司對(duì)部門（員工）要求和期望，在與部門（員工）協(xié)商的基礎(chǔ)上確定季度或閱讀工作目標(biāo)；

2、績效輔導(dǎo)與溝通：在正式實(shí)施績效考核之前，部門負(fù)責(zé)人與所負(fù)責(zé)的員工就績效考核的內(nèi)容做了充分的溝通，確保每個(gè)員工都清楚自己的績效考核指標(biāo)和績效考核結(jié)果對(duì)自己和公司發(fā)展的意義；

3、考核信息收集：各部門各級(jí)負(fù)責(zé)人必須在部門（員工）績效形成過程中予以有效的指導(dǎo)，并把部門（員工）在績效形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現(xiàn)以及主管的指導(dǎo)，以便為實(shí)施績效管理積累客觀依據(jù)。

4、績效評(píng)價(jià)：各部門各級(jí)負(fù)責(zé)人在考核時(shí)，必須依據(jù)客觀事實(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免主觀，同時(shí)做好評(píng)價(jià)記錄，以便進(jìn)行考核面談。

5、績效結(jié)果反饋與面談：在考核結(jié)束后，各部門各級(jí)負(fù)責(zé)人必須根據(jù)績效結(jié)果，對(duì)有明顯問題的下屬進(jìn)行考核面談，面談的主要目的在于：肯定績效，指出不足，為員工職業(yè)能力和工作績效的不斷提高指明方向；討論員工產(chǎn)生績效偏低的原因，區(qū)分下屬和管理者應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，以便形成雙方共同認(rèn)可的績效改善點(diǎn)，并將其列入下個(gè)績效考核周期的改進(jìn)目標(biāo)；在員工與各級(jí)負(fù)責(zé)人互動(dòng)的過程中，確定下個(gè)績效考核周期的各項(xiàng)工作目標(biāo)。

6、績效申訴與處理：任何員工如對(duì)自己的考核結(jié)果不滿，均可以在申訴期內(nèi)向隔級(jí)負(fù)責(zé)人提起申訴，也可以直接向申訴中心或人資部申訴。接到申訴的主管或申訴中心（人資部），在接到投訴后，必須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，組織相關(guān)人員對(duì)申訴者進(jìn)行再次評(píng)估。如申訴者對(duì)再次評(píng)估仍不滿意，可以進(jìn)入勞動(dòng)爭議處理程序。

不難看出這兩個(gè)公司兩種績效考核方式的不同結(jié)果：

公司A的績效考核最終因考核分?jǐn)?shù)不能真實(shí)反映被考核人的績效情況而成為擺設(shè)，績效考核的結(jié)果沒有和績效工資掛鉤，績效工資每月按總額發(fā)放。

保證績效考核結(jié)果的客觀雖然也是績效考核中很重要的任務(wù)，但是公司A的考核流程過分偏重于如何填寫績效考核表和如何保證績效考核的打分準(zhǔn)確，從案例中我們很難找到和溝通相關(guān)的內(nèi)容，沒有溝通的通道和引發(fā)溝通產(chǎn)生的人，員工內(nèi)心可能產(chǎn)生的負(fù)面情緒得不到及時(shí)的釋放，最終，為了撫平員工的情緒，績效考核成了擺設(shè)，公司各個(gè)部門之間的利益沒有通過績效考核得到平衡。

公司B的績效考核從剛開始的考核指標(biāo)制定開始，就非常注重上下級(jí)的溝通，崗位的考核指標(biāo)也是建立在公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，在從指標(biāo)制定到最后的績效考核結(jié)果的應(yīng)用上都給了各級(jí)員工、部門之間充分的溝通條件，最終，各崗位員工都認(rèn)識(shí)到自己的工作對(duì)于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的重要性，也能夠接受并認(rèn)同每次的績效考核結(jié)果，公司在開業(yè)初期就取得了酒店的月平均入住率90%以上的業(yè)績。

筆者認(rèn)為，績效考核本質(zhì)上是一種加強(qiáng)公司內(nèi)部交流、實(shí)現(xiàn)資源共享、相互促進(jìn)、統(tǒng)一公司各層員工奮斗目標(biāo)的方法，而不單單只是對(duì)員工一定時(shí)期內(nèi)工作表現(xiàn)和工作結(jié)果打分的工具，如果能借助績效考核這種方法，使員工能夠統(tǒng)一目標(biāo)，在工作過程中充分溝通，互幫互助，員工的績效也一定不會(huì)差。

加強(qiáng)績效考核過程中的溝通，可以從以下幾點(diǎn)入手：

1、  打通各部門負(fù)責(zé)人的思路

讓各部門負(fù)責(zé)人明確自己在公司績效考核制度中的作用，認(rèn)識(shí)到績效考核對(duì)公司的意義，明確績效考核不單單只是人力資源部的事?？冃Э己嗽诠镜呢瀼貓?zhí)行需要得到各個(gè)部門的配合和支持。

2、  確定績效考核指標(biāo)時(shí)的溝通

每個(gè)崗位績效考核指標(biāo)應(yīng)該能夠支撐所在部門的發(fā)展目標(biāo)，部門的考核指標(biāo)應(yīng)該能夠支撐公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在確定各崗位的考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該讓相關(guān)人員充分理解自己所在崗位的指標(biāo)，并能理解考核目標(biāo)對(duì)于公司發(fā)展的意義。

公司在確定使用績效考核方案之始，應(yīng)先確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過指派和自選等協(xié)商方式將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到公司的各個(gè)部門，再由各部門負(fù)責(zé)人按部門分解公司指標(biāo)的方式將部門指標(biāo)分解到各個(gè)崗位。

3、  指標(biāo)的溝通

在執(zhí)行過程中，已確定的指標(biāo)會(huì)出現(xiàn)數(shù)據(jù)不好收集、不能反映崗位的工作要點(diǎn)、因部門工作重點(diǎn)的調(diào)整而不能支撐部門發(fā)展目標(biāo)等情況。當(dāng)考核指標(biāo)出現(xiàn)問題時(shí)，應(yīng)針對(duì)指標(biāo)的具體問題做調(diào)整。

4、  實(shí)施監(jiān)督人員之間的溝通

因?yàn)楣颈旧砭褪且粋€(gè)整體，每個(gè)部門之間都必然會(huì)有一定的聯(lián)系，在執(zhí)行和數(shù)據(jù)收集過程中，部門負(fù)責(zé)人都要做好與其它部門的溝通協(xié)調(diào)工作。

績效考核的溝通不限于以上幾點(diǎn)，但管理者一定要注意在實(shí)施績效考核時(shí)給員工留下足夠的溝通渠道，并及時(shí)解決績效考核過程中隨時(shí)可能出現(xiàn)的小問題?？冃Э己四軌虻玫秸_的使用不是簡單地出一套方案就能搞定的，需要在執(zhí)行過程中調(diào)整修正，才能達(dá)到最終適合公司、提高公司整體營運(yùn)水平的目的。