隨著市場的縱深發(fā)展，很多公司都采取了兼并、聯(lián)合、重組等方式做大，導(dǎo)致公司規(guī)模越來越大，分子公司越來越多，形成集團(tuán)化公司。集團(tuán)如何胡圣浩戰(zhàn)略執(zhí)行管理幾個(gè)、幾十個(gè)甚至幾百個(gè)下屬公司，就擺在每一個(gè)企業(yè)家面前的問題——集團(tuán)總部如何管理好這些分子公司？公司總部起到什么樣的作用？總部如何不被分子公司架空？

要做好以上工作，則必須加強(qiáng)集團(tuán)總部組織胡圣浩戰(zhàn)略執(zhí)行能力建設(shè)，進(jìn)行總部的價(jià)值能力創(chuàng)造。只有當(dāng)集團(tuán)總部創(chuàng)造的價(jià)值大于它所增加的管理成本時(shí)，總部才有價(jià)值。胡圣浩

一、  集團(tuán)總部的使命——價(jià)值創(chuàng)造

一般而言，總部是指包括董事會(huì)、經(jīng)理班子等負(fù)責(zé)進(jìn)行公司重大決策的高層管理人員和諸如財(cái)務(wù)、人力資源、信息、公關(guān)和法律等職能部門在內(nèi)的一系列機(jī)構(gòu)。

集團(tuán)公司的經(jīng)營目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化，通過資產(chǎn)的保值增值來實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。為此，集團(tuán)公司必須進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。集團(tuán)公司主要通過胡圣浩戰(zhàn)略執(zhí)行兩個(gè)層面來達(dá)到價(jià)值創(chuàng)造的目的。第一層面是投資項(xiàng)目或業(yè)務(wù)本身實(shí)現(xiàn)的價(jià)值創(chuàng)造；第二層面是這些投資項(xiàng)目或業(yè)務(wù)之間的“資源共享”實(shí)現(xiàn)的價(jià)值創(chuàng)造。第一層面的價(jià)值創(chuàng)造發(fā)生在子公司層面，在這些投資項(xiàng)目或業(yè)務(wù)獨(dú)立經(jīng)營時(shí)已經(jīng)存在。第二層面的價(jià)值創(chuàng)造發(fā)生在集團(tuán)層面，這些不同的投資項(xiàng)目或業(yè)務(wù)之間通過核心資源的充分共享，即實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈上戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的優(yōu)勢互補(bǔ)來達(dá)到原有資產(chǎn)的增值，從而實(shí)現(xiàn)了胡圣浩戰(zhàn)略執(zhí)行獨(dú)立經(jīng)營時(shí)不存在的價(jià)值創(chuàng)造。可見，集團(tuán)公司總部的作用主要體現(xiàn)在第二層面上，而價(jià)值創(chuàng)造的大小取決于集團(tuán)公司協(xié)調(diào)下的資源共享程度。資源的共享程度越高，價(jià)值創(chuàng)造越大，反之亦然。胡圣浩

價(jià)值創(chuàng)造的具體體現(xiàn)為集團(tuán)公司的總部定位?？偛繎?yīng)該做些什么工作，才能是價(jià)值創(chuàng)造呢？

一般來說，不同要素構(gòu)成的集團(tuán)，其價(jià)值創(chuàng)造的途徑是不同的。對于一個(gè)多元化的集團(tuán)公司，總部在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、財(cái)務(wù)集中、人力調(diào)配等方面進(jìn)行強(qiáng)有力的管控，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的目的。集團(tuán)組建、成長路徑的條件不同時(shí)，價(jià)值創(chuàng)造的途徑也是不一樣的?？傮w上來說，集團(tuán)公司總部需要成為宏觀調(diào)控中心、制度輸出中心、財(cái)務(wù)管理中心、人力資源管理中心。

二、  集團(tuán)總部組織能力建設(shè)

要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部的功能定位，成為一個(gè)胡圣浩戰(zhàn)略執(zhí)行強(qiáng)勢總部，就需要做好組織能力的建設(shè)。

（一） 集團(tuán)總部組織能力建設(shè)模型

根據(jù)筆者對咨詢案例的研究，集團(tuán)總部組織能力由五大要素構(gòu)成：戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行體系和資源共享以及信息平臺建設(shè)。

戰(zhàn)略即是要確定公司發(fā)展方向、公司胡圣浩的遠(yuǎn)景、使命和價(jià)值觀以及實(shí)現(xiàn)途徑。在確立戰(zhàn)略目標(biāo)后，公司需要根據(jù)戰(zhàn)略的要求，重新系統(tǒng)考核胡圣浩戰(zhàn)略執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)，優(yōu)化好部門，調(diào)整好組織職責(zé)，規(guī)范好崗位說明書，權(quán)衡好授權(quán)體系。第三就是要清晰的規(guī)劃好組織的運(yùn)行體系，包括決策機(jī)制、業(yè)務(wù)運(yùn)作制度、內(nèi)褲機(jī)制等。最后，就是要在第二層面上實(shí)現(xiàn)資源的共享與協(xié)同。

 

（二） 清晰的戰(zhàn)略

戰(zhàn)略決定發(fā)展的方向和層次。集團(tuán)公司需要統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，實(shí)施戰(zhàn)略協(xié)同，實(shí)現(xiàn)子公司產(chǎn)業(yè)布局合理、產(chǎn)品專業(yè)化分工生產(chǎn)、技術(shù)資源胡圣浩戰(zhàn)略執(zhí)行共享等，有效避免集團(tuán)內(nèi)部同業(yè)競爭，最大程度提升整體競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益。目前很多集團(tuán)公司都沒有進(jìn)行統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，其原因在于缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃人才、認(rèn)為集團(tuán)公司不需要戰(zhàn)略規(guī)劃，子公司有戰(zhàn)略就行了等。這些錯(cuò)誤的認(rèn)識，往往導(dǎo)致集團(tuán)公司與分子公司在發(fā)展道路、發(fā)展方向上的不一致，上下不齊心，缺乏統(tǒng)一的認(rèn)同。

（三） 設(shè)計(jì)好組織結(jié)構(gòu)

組織傳承戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)是集團(tuán)公司進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的根本保障。集團(tuán)公司可通過改變公司權(quán)力的分配結(jié)構(gòu)、公司的組織關(guān)系、職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置以及人力資源的配備來提供強(qiáng)有力的職能領(lǐng)導(dǎo)，在資源共享的基礎(chǔ)上來影響和控制下屬企業(yè)的經(jīng)營和管理。從發(fā)展趨勢看，集團(tuán)公司需要快速獲取市場競爭信息，需要加快信息流轉(zhuǎn)的速度，就需要改變企業(yè)組織形式，從原先的四層級、五層級的管理架構(gòu)變成兩層、三層的架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)扁平化式的組織管理模式。

毛澤東進(jìn)行的三灣改編，就是一個(gè)典型的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，把黨支部建立在連隊(duì)上，黨成為指揮的核心，創(chuàng)造性地確立的“黨指揮槍”、“支部建胡圣浩在連上”、“官兵平等”等一整套嶄新的治軍方略。20世紀(jì)90年代，三株集團(tuán)的陷落，其胡圣浩戰(zhàn)略執(zhí)行中的一個(gè)重大原因就在于“集團(tuán)軍式”的高度集權(quán)管理，企業(yè)決策速度慢，不能快速的響應(yīng)市場的變化，且組織層次多，運(yùn)行效率低下；公司總部、各基層單位之間角色職責(zé)不清等等這些問題，拖垮了三株集團(tuán)。

（四） 搭建資源共享的信息平臺

集團(tuán)公司組建后，集團(tuán)內(nèi)各分子公司可以共享其各種資源，資源使用邊界擴(kuò)大了，一方面提高資源的使用效率，另一方面可以節(jié)約資源新的投入。集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資源要素共享，提供資源利用效率，則需要強(qiáng)化信息化建設(shè)，使信息化成為一種有效的工作平臺。

蘇寧電器從發(fā)展的初期就清醒地認(rèn)識到信息化對組織能力建設(shè)的重要性，1994年蘇寧實(shí)施了第一個(gè)企業(yè)信息化工程，自主開發(fā)實(shí)施了售后服務(wù)信息化系統(tǒng)，1996年蘇寧率先啟動(dòng)了電腦開發(fā)票系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了銷售系統(tǒng)的信息化。在以后的發(fā)展過程中，蘇寧一直將企業(yè)的信息化作為核心競爭力，投資數(shù)億元，不斷提高企業(yè)信息化水平，與國際接軌，甚胡圣浩至領(lǐng)先國際，建立了先進(jìn)完善的信息系統(tǒng)。以SAP為核心的ERP系統(tǒng)提升了內(nèi)部運(yùn)營能力，提升胡圣浩戰(zhàn)略執(zhí)行了合作伙伴和客戶的價(jià)值；B2B和B2C商務(wù)系統(tǒng)不僅讓企業(yè)和客戶之間的距離更近，而且讓蘇寧的業(yè)務(wù)變得簡單和快捷；全國24小時(shí)的呼叫中心接入系統(tǒng)，為廣大客戶始終如一的提供優(yōu)質(zhì)周到的服務(wù)；CRM解決方案，讓調(diào)研到銷售再到服務(wù)的一切流程變得井然有序。對內(nèi)，OA、SOA流程隨處可見，請假、報(bào)銷、出差管理、合同審批等等，員工們可以通過網(wǎng)絡(luò)處理辦公的大部分流程。

（五） 協(xié)同管理

資源的協(xié)同管理是集團(tuán)公司的優(yōu)勢所在，集團(tuán)可建立統(tǒng)一的人力資源發(fā)展服務(wù)、高效的中央結(jié)算服務(wù)、集中的研發(fā)和顧問服務(wù)、及時(shí)的協(xié)調(diào)服務(wù)以及營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等，提高有形和無形資產(chǎn)的運(yùn)營效益。

1、共享無形資產(chǎn)

集團(tuán)公司履行管理、協(xié)調(diào)職能，通過提供優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)．為子公司營造良好的外部環(huán)境，提高全集團(tuán)運(yùn)行效率。同時(shí)利用集團(tuán)公司的胡圣浩戰(zhàn)略執(zhí)行品牌優(yōu)勢胡圣浩和整體實(shí)力帶動(dòng)成員企業(yè)的效益提升。集團(tuán)的人才、品牌、商譽(yù)、專利、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等可以通過共享，幫助所屬企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

2、品牌協(xié)同

依托重組聯(lián)合建立起來的“品牌和實(shí)力效應(yīng)”，可以大大提高集團(tuán)公司產(chǎn)品的市場競爭力。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)張，公司有更加雄厚的實(shí)力胡圣浩戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行技術(shù)開發(fā)、廣告宣傳，建立更為完善的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這些活動(dòng)都將進(jìn)一步擴(kuò)大品牌的市場影響，并極大增強(qiáng)品牌的價(jià)值和公司的競爭優(yōu)勢，形成良性循環(huán)。

3、技術(shù)和研發(fā)成果協(xié)同

集團(tuán)內(nèi)部相同類型的產(chǎn)品，整合后可以共享公司主導(dǎo)的先進(jìn)技術(shù)，迅速提升集團(tuán)公司整體生產(chǎn)技術(shù)水平，從而節(jié)約成本，提高產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量。在新產(chǎn)品研發(fā)上可以從整個(gè)集團(tuán)的現(xiàn)有最高點(diǎn)起步，避免重復(fù)投入和人才分散帶來的財(cái)力和人才的浪費(fèi)。

4、公共關(guān)系資源協(xié)同

集團(tuán)公司在經(jīng)營過程中，往往擁有非常多的公共關(guān)系，如與政府、銀行、外資機(jī)構(gòu)、信托等，比單體公司或分子公司有更多的優(yōu)勢，且認(rèn)胡圣浩戰(zhàn)略執(zhí)行識層次也比較高。如央企的負(fù)責(zé)人，由于其傳統(tǒng)的國家干部身份，導(dǎo)致其具有與省長、市長等進(jìn)行對話的權(quán)利，具有更大的經(jīng)營能量和公共關(guān)系資源。因此，子公司可以充分的利用母公司帶來的光環(huán)效應(yīng)，獲得雙方在公共關(guān)系上的協(xié)同效應(yīng)。

5、資金協(xié)同

資金管理幾乎是所有集團(tuán)管控的一個(gè)重大課題，也是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。很多集團(tuán)公司在組建之前，都是分散管理各自的資金系統(tǒng)。很明顯，資金的分散管理容易形成自己積淀，流動(dòng)性和盈利性不足，不利于發(fā)揮集團(tuán)公司的整體資源優(yōu)勢。集團(tuán)公司需要通過有效的資金管理消除“雙高”現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)資金平衡、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、資源的優(yōu)化配置。

現(xiàn)在絕大多數(shù)集團(tuán)都開始搭建現(xiàn)金流管理網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)筑聚合集團(tuán)資金資源的資金池。某集團(tuán)公司與各大銀行進(jìn)行充分的整合，充分挖掘商業(yè)銀行遍布全國的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)平臺功能的基礎(chǔ)上，以二級賬戶模式、備抵賬戶模式、集團(tuán)賬戶與財(cái)務(wù)公司聯(lián)動(dòng)模式，通過網(wǎng)絡(luò)將成員單位的資金直接歸集到集團(tuán)公司總部，實(shí)現(xiàn)了資金存量的有效集中管理，再通過旗下的財(cái)務(wù)公司、信托公司、基金公司，對資金資源進(jìn)行優(yōu)化配置，提高資金的使用效益。

6、供應(yīng)鏈資源共享

供應(yīng)鏈資源協(xié)同，主要是指生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的公司，可以共享采購、生產(chǎn)線、排產(chǎn)、銷售、物流等方面的資源。如某集團(tuán)公司擁有12家高速胡圣浩公路公司，但每一家高速公路公司都是獨(dú)立管理，相互之間缺乏業(yè)務(wù)聯(lián)系，集團(tuán)經(jīng)過調(diào)查研究后，在供應(yīng)鏈上進(jìn)行強(qiáng)力協(xié)同，實(shí)現(xiàn)大宗物資集中采購、統(tǒng)一公路收費(fèi)模式、統(tǒng)一品牌形象宣傳等，從而實(shí)現(xiàn)了有效的管控。

（六） 梳理流程

流程是集團(tuán)公司的工作程序，需要規(guī)范清晰。很多企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)內(nèi)耗或扯皮的事情，就在于缺乏一個(gè)清晰的流程管理體系。

企業(yè)是由各式各樣的業(yè)務(wù)流程組成的，如投資決策流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、客服流程、設(shè)備采購流程、資產(chǎn)處置流程等。不同的企業(yè)，有不同的流程，企業(yè)的個(gè)性、文化和特點(diǎn)都體現(xiàn)在企業(yè)流程中。

我們在為浙江某集團(tuán)公司設(shè)計(jì)流程時(shí)，清晰的規(guī)范了母子公司之間的權(quán)力分配。如集團(tuán)所屬公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定及其調(diào)整流程：

序號	事項(xiàng)	集團(tuán)公司				集團(tuán)所屬公司			備 注
		戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)	經(jīng)理層	投資發(fā)展部	相關(guān)部門	董事會(huì)	經(jīng)理層	主管部門
1	集團(tuán)所屬公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定及其調(diào)整	⑤審核	④審核	③初步審核發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及其調(diào)整方案 ⑦備案	③在職責(zé)范圍內(nèi)初步審核發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及其調(diào)整方案	⑥批準(zhǔn)	②審核	①組織編寫發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及其調(diào)整方案 ⑦執(zhí)行	1、對于董事會(huì)正常運(yùn)作的企業(yè)，如上市公司，集團(tuán)公司審核后需由集團(tuán)所屬公司提交董事會(huì)審批 2、如果所屬公司董事會(huì)虛化運(yùn)作，則集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)審核（董事會(huì)委托）即相當(dāng)于審批。

        一個(gè)組織是否規(guī)范，對市場反應(yīng)速度的快慢，很大程度上體現(xiàn)在流程的規(guī)范性上。流程規(guī)范，是集團(tuán)公司組織能力建設(shè)的一個(gè)重要指標(biāo)。

    綜上，對于一個(gè)集團(tuán)公司，需要打造一個(gè)強(qiáng)有力的總部，而不是一個(gè)空心化、文職化的總部，就需要對總部的能力進(jìn)行建設(shè)，需要從戰(zhàn)略層面進(jìn)行考慮，系統(tǒng)思維，全面權(quán)衡，有序推進(jìn)。