戰(zhàn)略的困惑

　　對戰(zhàn)略的質疑、指責、嘲諷等理由，且從來不乏道理與證據(jù)，但這恰恰說明，具備戰(zhàn)略并能堅持戰(zhàn)略，是一個多么困難的事情；又正是因為堅持戰(zhàn)略導向如此之難，戰(zhàn)略的成功才是鳳毛麟角、成就非凡。

　　如果篩選對中國企業(yè)來說，什么是最重要，又最不敢談、甚至不愿談的關鍵要素，恐怕非戰(zhàn)略莫屬。戰(zhàn)略的困惑同樣來自戰(zhàn)略自身的內在邏輯。戰(zhàn)略必須克服的對象，每個對手都能讓戰(zhàn)略一刀斃命、胎死腹中。

　　戰(zhàn)略總是與宏觀、產業(yè)、模式、文化、領導等相關聯(lián)，但不能落地到戰(zhàn)術上的戰(zhàn)略，無疑變成了一張大餅，看得見、吃不著。沒有邏輯一致的戰(zhàn)術措施去推動落地的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃里的三層面、目標分解、高層次行動等，都是夢話。

　　用執(zhí)行質疑戰(zhàn)略的核心是：誰能執(zhí)行戰(zhàn)略？這個質疑有兩面性：合理的一面是，執(zhí)行這個戰(zhàn)略的關鍵人具備送信給加西亞的行動力嗎？不合理的一面是，這個戰(zhàn)略能否被執(zhí)行？質疑戰(zhàn)略能否被執(zhí)行而不是關鍵人是否具備執(zhí)行力，就像在戰(zhàn)前要決策者論證飛奪瀘定橋是否可能一樣，是不合理的做法。

　　需要對戰(zhàn)略進行質疑的，是達成戰(zhàn)略規(guī)劃所需的資源是否具備？如果沒有具備，在可控的范圍內如何解決？或者即使要在現(xiàn)有條件不足下冒險決策，在預期目標沒有達成后，預備方案是否依然符合戰(zhàn)略的總體方向？資源限制是戰(zhàn)略第一個真正的也是最大挑戰(zhàn)。因此，保險的戰(zhàn)略通常是殺雞用牛刀。如果戰(zhàn)略可用的資源達不到這種富足度，被稱為戰(zhàn)略的規(guī)劃，只是企業(yè)家的愿景與夢想，不是真戰(zhàn)略。

　　戰(zhàn)略戰(zhàn)術諸要素之間的關系，包括因果關系、順序關系、關聯(lián)關系等是否匹配？是否能夠實現(xiàn)正相關、正互饋的正循環(huán)？皇明要做中國太陽能的開創(chuàng)者與領導者，不去保持太陽能熱水器市場份額第一的地位，轉向投入太陽能住宅的商業(yè)地產蔚來谷，這是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術缺乏配稱，結果讓四季沐歌后來居上成為太陽能熱水器銷量第一的品牌。

　　被稱為戰(zhàn)略的規(guī)劃，都不是幾個月甚至1、2年可以達成的，在碰到困難的時候，是放棄還是堅持，這是對戰(zhàn)略第二個最大挑戰(zhàn)。再精確的規(guī)劃、再充分的資源、再好的執(zhí)行人員，都不可能規(guī)避戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中的“不可預見性”，都不能使戰(zhàn)略“水到渠成”。戰(zhàn)略從規(guī)劃到實現(xiàn)的本質，就是無中生有，即BCG亨德森所言，是改變自然競爭的自發(fā)性與漸進性。戰(zhàn)略是突變、算計與野心的，戰(zhàn)略的不確定性是內在具有的。能夠穿越時間的戰(zhàn)略，才能達到終點。

　　無論是設計戰(zhàn)略，還是執(zhí)行戰(zhàn)略，首要因素是戰(zhàn)略的始作俑者，即組織的領導者，團隊還是第二位的因素，沒有領導就不會有執(zhí)行戰(zhàn)略的團隊?？疾煲粋€組織的戰(zhàn)略，只要考察領導者的言行，不難評估其戰(zhàn)略的前景?！秾O子兵法》提醒“將有五危”，不僅因為一將無能、累死三軍；而且知兵之將是民之司命，國家安危之主。戰(zhàn)略不僅是規(guī)劃，也是領導者的意志、情感、心智。

　　戰(zhàn)略的第三個最大挑戰(zhàn)是對戰(zhàn)略概念的認知分歧。共和國的建立，是毛澤東將黨的戰(zhàn)略路線做了清晰闡述并形成共識，蔣介石包括孫中山，都沒有真正統(tǒng)一過國民黨的戰(zhàn)略思想與路線。馬云發(fā)文要求阿里員工前三年不要談論阿里巴巴的戰(zhàn)略問題，說明其戰(zhàn)略已經(jīng)出了問題，B2B退市、7大事業(yè)部架構即是解決問題的戰(zhàn)略調整。對戰(zhàn)略的概念、要素、結構、關系不能形成共識的組織，很難有真正的戰(zhàn)略設計與戰(zhàn)略執(zhí)行。

　　以上這些都是戰(zhàn)略的強硬對手，戰(zhàn)略必然是困惑的。但高處不勝寒，恰說明了高處的真正價值：戰(zhàn)略首先是克服組織內部的矛盾，才能形成對外有殺傷力的戰(zhàn)略作為，改變自然競爭軌跡，實現(xiàn)突破性的戰(zhàn)略意圖或目標。