1.

在制定項目計劃之前，應盡可能識別出項目的干系人特別是項目的主要干系人。

啟動

項目干系人管理

2.

在項目正式開工之前，應該和項目各方商定并簽署工作協(xié)議（內(nèi)容涵蓋責任、權(quán)利、義務(wù)和獎懲等）。

啟動

項目整合管理

3.

制定《項目計劃》一般需要執(zhí)行四個基本步驟：（1）認真調(diào)研和分析項目的實際情況和相關(guān)要求；（2）根據(jù)調(diào)研和分析的結(jié)果編制《項目計劃》；（3）組織相關(guān)人員評審《項目計劃》并對發(fā)現(xiàn)的問題進行修正；（4）把評審后的《項目計劃》對應分發(fā)給項目相關(guān)干系人進行確認。

規(guī)劃

項目整合管理

4.

IT項目需求變更是常態(tài)，一定要和用戶制定一份雙方都認可的需求變更控制流程，這樣有利于后續(xù)項目工作中對項目需求變更實施控制。

規(guī)劃

項目范圍管理

5.

IT軟件項目的需求調(diào)研盡可能多采用原型法（有條件最好采用動態(tài)原型法）。

規(guī)劃

項目范圍管理

6.

WBS的分解粒度要同時滿足三個基本標準：可估算、可分工、可控制。

規(guī)劃

項目范圍管理

7.

在進行IT項目成本估算時，可以采用項目組成員平均工資的3.0～3.5作為人月成本標準（這個標準是統(tǒng)計員工工資、福利、獎金、辦公成本、資源儲備、企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)、企業(yè)稅收和企業(yè)利潤等得出的經(jīng)驗值）。

規(guī)劃

項目成本管理

8.

IT項目經(jīng)常出現(xiàn)的七類風險：工期可能緊張的風險，需求可能模糊的風險，技術(shù)方案可能不可行的風險，人力資源可能不足的風險，人員可能離職的風險，驗收可能困難的風險，用戶可能不配合的風險。

規(guī)劃

項目風險管理

9.

工期可能緊張的風險。產(chǎn)生的根源：客觀上有工期要求，主觀上項目前期抓得不緊；應對措施：采用迭代開發(fā)的模型，分期提交子系統(tǒng)，項目一開始就抓緊各項工作。

規(guī)劃

項目風險管理

10.

需求可能模糊的風險。產(chǎn)生的根源：調(diào)研不充分，有些需求確實不容易在項目一開始就描述清楚；應對措施：選用合適的需求獲取方法、細化需求描述，建立需求變更控制流程。

規(guī)劃

項目風險管理

11.

技術(shù)方案可能不可行的風險。產(chǎn)生的根源：技術(shù)實力有限，有些技術(shù)甚至是第一次使用；應對措施：設(shè)計時考慮備用方案。

規(guī)劃

項目風險管理

12.

人力資源可能不足的風險。產(chǎn)生的根源：這幾乎是所有項目的現(xiàn)實情況；應對措施：合理安排工作、激勵和技能培訓，適當加班。

規(guī)劃

項目風險管理

13.

人員可能離職的風險。產(chǎn)生的根源：待遇問題，對員工重視程度的問題，員工自我發(fā)展的需要；應對措施：做好團隊建設(shè)和員工思想工作，同時也從技能上備份人才。

規(guī)劃

項目風險管理

14.

驗收可能困難的風險。產(chǎn)生的根源：雙方事先沒有達成共識，項目成果不達標；應對措施：事先和客戶達成驗收共識，不折不扣地按計劃執(zhí)行并確保工程質(zhì)量，多與關(guān)鍵人員匯報和溝通。

規(guī)劃

項目風險管理

15.

用戶可能不配合的風險。產(chǎn)生的根源：雙方事先沒有定義好合作模式，客戶有自己的事情要處理；應對措施：事先簽訂合作協(xié)議，明晰雙方責任和義務(wù)，記錄過程證據(jù)，提前和客戶溝通并約定好時間。

規(guī)劃

項目風險管理

16.

IT項目質(zhì)量管理的問題突出表現(xiàn)在如下四個方面：（1）對產(chǎn)出物的質(zhì)量好壞沒有具體的評價依據(jù)；（2）過程管理不到位，項目管理過程執(zhí)行得比較隨意；（3）對產(chǎn)出物的評審流于形式；（4）對系統(tǒng)的測試不深入，導致一些比較嚴重的缺陷被遺留到了客戶現(xiàn)場。

規(guī)劃

執(zhí)行

監(jiān)控

項目質(zhì)量管理

17.

確保項目進度不拖延的一個最有效措施就是讓下屬自己給承諾，項目經(jīng)理根據(jù)下屬的承諾給予監(jiān)督。

執(zhí)行

監(jiān)控

項目時間管理

18.

我們要堅持的成本管理意識和思想是：盡可能一次性把事情做對；拒絕拖延；絕不白浪費一分錢；巧用方法和工具；盡量實現(xiàn)人和事的最佳匹配。

執(zhí)行

項目成本管理

19.

質(zhì)量保證工程師（QA）只有扮演好了教練（給項目組成員輔導項目管理過程體系）、醫(yī)生（收集和分析數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題并提出改進建議）和警察（檢查項目組過程執(zhí)行的合格程度）這三種角色才能成就自己的價值。

執(zhí)行

項目質(zhì)量管理

20.

所有測試都要事先開發(fā)測試用例并組織對測試用例的評審。

執(zhí)行

項目質(zhì)量管理

21.

績效考核指標能量化就盡可能量化，非量化的考核指標所占的考核比例盡量控制在30%以內(nèi)。

執(zhí)行

項目人力資源管理

22.

設(shè)置的項目績效考核指標應該把公司、項目組和項目成員三者的利益統(tǒng)一起來，這樣的考核指標才算是合適的考核指標。

執(zhí)行

項目人力資源管理

23.

制定項目績效考核辦法一般需要執(zhí)行五個基本步驟：（1）組織研討會，介紹項目情況、公司項目考核基本政策框架，被考核者暢所欲言自己的想法；（2）在大家意見的基礎(chǔ)上組織起草績效考核辦法；（3）征求主管領(lǐng)導和被考核者的意見；（4）組織專門的宣傳會，讓大家正確理解績效考核辦法的考核內(nèi)容和它所倡導的員工行為；（5）發(fā)布執(zhí)行。

執(zhí)行

項目人力資源管理

24.

嚴格界定軟件開發(fā)項目每一具體的活動（特別是模塊代碼實現(xiàn)工作）的完工比例比較困難。一般可以采用簡單累計法統(tǒng)計項目實現(xiàn)值（即掙值）；項目前期一般采用20/80法則統(tǒng)計掙值比較合適，項目中后期一般采用50/50法則統(tǒng)計掙值比較合適。

監(jiān)控

項目成本管理

25.

產(chǎn)出物評審會前需要做好六項工作：（1）編制評審計劃；（2）根據(jù)被評審的產(chǎn)出物性質(zhì)邀請合適的評審人員；（3）提前2～3天把被評審材料發(fā)送給評審人員；（4）評審前安排時間給評審人員講解一次被評審材料；（5）給評審人員預留充分的評審時間，以便他們能發(fā)現(xiàn)和提出被評審文件中一些實質(zhì)性的問題；（6）評審會議召開之前，先收集和記錄好評審人員發(fā)現(xiàn)的問題。

監(jiān)控

項目質(zhì)量管理

26.

產(chǎn)出物評審會議的六個步驟：（1）由產(chǎn)出物負責人給評審人員講解被評審的產(chǎn)出物的內(nèi)容；（2）評審人員陳述自己發(fā)現(xiàn)的問題；（3）產(chǎn)出物負責人澄清、解釋評審發(fā)現(xiàn)的問題或接受問題；（4）評審負責人匯總評審結(jié)果，提交《產(chǎn)出物評審報告》；（5）相關(guān)責任人對評審報告中提出的問題進行簽字確認并承諾修改期限；（6）專人跟蹤落實評審報告中所提出的需要解決的問題直至問題被真正解決。

監(jiān)控

項目質(zhì)量管理

27.

程序員開發(fā)的模塊應該實施交叉測試或安排專門的測試人員測試，避免自己測試自己開發(fā)的模塊。

監(jiān)控

項目質(zhì)量管理

28.

測試中發(fā)現(xiàn)的問題一般要有跟蹤落實機制，確保被正確處理。

監(jiān)控

項目質(zhì)量管理

29.

要根據(jù)風險性質(zhì)的不同安排不同專長的人負責跟蹤和監(jiān)控風險。

監(jiān)控

項目風險管理

30.

要把對供應商的管理當作項目團隊的一部分進行管理。

監(jiān)控

項目采購管理

31.

不但要要求供應商所提供的工作結(jié)果滿足需要和要求，而且要監(jiān)控供應商的工作過程合乎要求。

監(jiān)控

項目采購管理

32.

接收和處理客戶投訴的基本流程：第一步：傾聽客戶的投訴事項和內(nèi)容；第二步：復述并確認客戶投訴的事項和內(nèi)容；第三步：（對由此而給客戶帶來的不便）真誠道歉；第四步：認同客戶的感受；第五步：承諾改進；第六步：（對客戶提出的投訴信息）真誠感謝；第七步：按承諾實施改進；第八步：與客戶確認改進效果；第九步：再次致歉和道謝。

監(jiān)控

項目干系人管理

33.

項目完工總結(jié)（包括階段總結(jié)）很重要，總結(jié)工作本身及總結(jié)出來的內(nèi)容既有利于自己，也有利于其他項目組和我們所在組織。

收尾

項目整合管理