為了獲得持續(xù)發(fā)展，如果想使“讓平凡者成功”不只是一種愿望，就必須為能力平凡的員工創(chuàng)造做出業(yè)績的條件。員工的能力問題，不論企業(yè)規(guī)模大小都存在，只不過在小企業(yè)直接表現(xiàn)為“能干的業(yè)務(wù)員太少”，在中等規(guī)模企業(yè)表現(xiàn)為“能干的管理人員太少”，而在大企業(yè)表現(xiàn)為“組織僵化、效率低下、溝通困難”等，也就是說，能干的人很多但就是業(yè)績平平。所以，對這個問題不能簡單地就事論事，而要做深入分析。一個企業(yè)想獲得持續(xù)發(fā)展，從初創(chuàng)開始，在不同階段需要解決營銷個體問題、營銷團隊問題和營銷組織問題。從某種意義上說，企業(yè)在每個階段的成就和營銷表現(xiàn)，取決于這些核心問題解決的程度；企業(yè)能否取得持續(xù)發(fā)展，員工能否有持續(xù)的出色表現(xiàn)，則取決于能否順利地從一個階段進入另一個階段。

營銷個體主要涉及兩個問題：一是素質(zhì)和能力，二是穩(wěn)定性。對中小企業(yè)來說，一般不可能批量地招收高素質(zhì)員工，因此很難從素質(zhì)上著手解決營銷個體的問題；同時，中小企業(yè)也不可能招到足夠多的能力較強的員工。這是中小企業(yè)與知名企業(yè)、大企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別。要解開這個“結(jié)”，關(guān)鍵是中小企業(yè)必須建立“有效提升素質(zhì)一般員工的業(yè)務(wù)能力”的企業(yè)能力。建立這種企業(yè)能力需三個前提：

1、擁有相對成熟的營銷模式。對中小企業(yè)來說，僅僅依靠業(yè)務(wù)員個人能力，想取得整體業(yè)績突破是十分困難甚至不可能的，只有解決了營銷模式問題，企業(yè)才能取得整體突破。什么是營銷模式？它大致包括目標(biāo)市場的選擇標(biāo)準(zhǔn)，客戶選擇標(biāo)準(zhǔn)，具有市場推廣空間和推廣價值的基本產(chǎn)品組合，經(jīng)過實踐驗證的、有效的市場推廣方法，對經(jīng)銷商有影響力的業(yè)務(wù)政策等。有了相對成熟的營銷模式，企業(yè)才有可能有效擴大營銷團隊，否則無論招多少人，他們都會因為出不了業(yè)績而在短時間內(nèi)主動或被迫離開企業(yè)。理解上述觀點需要先明確一個認(rèn)識：對一般業(yè)務(wù)人員來說，到底是有了能力才做出業(yè)績，還是做出了業(yè)績才有能力？現(xiàn)實的情況是：因為做出了業(yè)績，業(yè)務(wù)人員才具有能力和信心，而不是有了能力才做出業(yè)績。一個沒有營銷模式的企業(yè)，給業(yè)務(wù)員的只能是不知如何推廣的產(chǎn)品和無盡的業(yè)績壓力。這要求業(yè)務(wù)員必須具有市場策劃能力和創(chuàng)業(yè)能力，但這種人很少。

2、一個具有營銷策劃能力與指導(dǎo)、培訓(xùn)能力的營銷管理者。營銷模式不大可能照搬其他企業(yè)，必須根據(jù)市場提供的可能或機會，充分調(diào)動內(nèi)部的營銷資源，策劃具有本企業(yè)特色的營銷模式，并且有能力幫助業(yè)務(wù)員運行這個模式。這項任務(wù)只能由企業(yè)的決策者或營銷管理者承擔(dān)。一個企業(yè)想從小到大持續(xù)發(fā)展，考驗的不是業(yè)務(wù)人員，而是企業(yè)的營銷管理者或決策者。為了獲得持續(xù)發(fā)展，他們需要按順序解決三個層次的營銷模式問題：一是市場開發(fā)模式。更準(zhǔn)確地說，是“單個市場開發(fā)營銷模式”，這是最基礎(chǔ)的工作，過不了這一關(guān)，企業(yè)就不可能獲得初步發(fā)展；二是區(qū)域市場開發(fā)模式。這是在單個市場開發(fā)成功的基礎(chǔ)上，使其穩(wěn)定、上規(guī)模，并圍繞已經(jīng)成功的單個市場進行成片開發(fā)的能力。許多企業(yè)有能力初步開發(fā)市場，卻不能使其上規(guī)模；有些企業(yè)雖然能夠繼續(xù)推動市場增長，卻沒有能力圍繞這些市場進行成片開發(fā)。這些情況都不足以推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。從單個市場開發(fā)模式到區(qū)域市場開發(fā)模式，對企業(yè)提出兩大挑戰(zhàn)：一是如何促進單個市場規(guī)模的持續(xù)擴大；二是如何圍繞單個市場，在規(guī)劃的區(qū)域內(nèi)進行全面的市場開發(fā)。前者需要啃的“硬骨頭”是如何趕上甚至超越市場主導(dǎo)品牌；后者需要解決如何由“根據(jù)可能”有選擇地開發(fā)市場，過渡到“根據(jù)需要”有針對性地開發(fā)市場。這兩大挑戰(zhàn)對企業(yè)的開發(fā)能力和營銷策劃提出了更高的要求；三是戰(zhàn)略性區(qū)域市場開發(fā)模式。戰(zhàn)略性區(qū)域市場與一般性區(qū)域市場的本質(zhì)區(qū)別，是企業(yè)在區(qū)域市場內(nèi)是否擁有競爭優(yōu)勢。能夠建立競爭優(yōu)勢的區(qū)域市場，就是企業(yè)的戰(zhàn)略性區(qū)域市場。戰(zhàn)略性區(qū)域市場必須有品牌和戰(zhàn)略性產(chǎn)品支撐，也就是說，解決戰(zhàn)略性區(qū)域市場開發(fā)營銷模式的關(guān)鍵，是解決品牌建設(shè)模式和戰(zhàn)略性產(chǎn)品推廣模式這兩大問題。只要企業(yè)營銷管理者或決策者能夠分別解決這三個層次的營銷模式問題，就不用擔(dān)心找不到能力相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)人員。

3、產(chǎn)品創(chuàng)新能力。產(chǎn)品是“皮”，營銷技術(shù)是“毛”。一個適銷對路的產(chǎn)品，本身就代表著策略。企業(yè)初創(chuàng)階段營銷業(yè)績不佳，更主要的原因是沒有設(shè)計出合適的產(chǎn)品。那么，這個時期企業(yè)的產(chǎn)品決策，應(yīng)該傾向于創(chuàng)新還是傾向于跟進呢？從實質(zhì)上說，創(chuàng)新更重要。中小企業(yè)如果在產(chǎn)品問題上不能取得突破，想獲得業(yè)績的突破幾乎不可能。從形式上說，中小企業(yè)創(chuàng)新更可行的途徑是“創(chuàng)造性模仿”。雖然大企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新的研發(fā)速度上也許會更快，但由于效率、惰性和市場范圍廣等原因，在推廣速度上卻可能會慢一些。通過“創(chuàng)造性模仿”和提高運作效率，中小企業(yè)完全可以取得更好的成果。許多中小企業(yè)業(yè)績不佳，表面看是業(yè)務(wù)人員能力的問題，本質(zhì)上卻主要是產(chǎn)品沒有特色、沒有競爭力所致。為了找到問題的關(guān)鍵，我們有必要厘清下列問題：

3.1 是大企業(yè)業(yè)務(wù)人員的能力更強，還是中小企業(yè)業(yè)務(wù)人員的能力更強？當(dāng)然是大企業(yè)。但是原因并不是大企業(yè)招到了能力更強的業(yè)務(wù)員，而是大企業(yè)為業(yè)務(wù)人員能力提升創(chuàng)造了更多的條件和更寬松的空間。

3.2 是大企業(yè)更需要有競爭力的產(chǎn)品和有競爭力的策略，還是中小企業(yè)更需要？當(dāng)然是中小企業(yè)。沒有這些，中小企業(yè)永遠(yuǎn)不可能彌補與大企業(yè)業(yè)務(wù)能力的差距，也不會擁有提升業(yè)務(wù)人員能力的空間。區(qū)別僅僅是，大企業(yè)靠的是硬實力，中小企業(yè)靠的是軟實力，即建立差異性優(yōu)勢，在點上獲得突破。

上面所講的這些思維方式，也許是許多中小企業(yè)的決策者無法接受的，但這是迄今為止中國企業(yè)發(fā)展實踐表現(xiàn)出來的規(guī)律。接受它雖然痛苦，但卻可以付出更少的代價，進步速度會更快。相應(yīng)的，中小企業(yè)在引進高級人才時，必須首先確認(rèn)能否為引進的人才提供可執(zhí)行的東西，或者引進的人才有沒有能力執(zhí)行企業(yè)需要他們實施的東西。其次，必須確認(rèn)引進的人才能否幫助企業(yè)設(shè)計所需要的東西。最后，必須確認(rèn)引進的人才是否有能力調(diào)理業(yè)務(wù)人員，換句話說，是否因為引進人員的存在，企業(yè)業(yè)務(wù)人員變得更加能干。上述問題都解決了，中小企業(yè)將不再為缺乏能干的營銷個體而苦惱。

此外，對于絕大多數(shù)中小企業(yè)來說，在初創(chuàng)時期不需要太多的外來培訓(xùn)。這個時期的培訓(xùn)必須由營銷管理者和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)，即使要借助外力，也必須是基于企業(yè)營銷模式的顧問式培訓(xùn)，而不能是基于發(fā)展的素質(zhì)培訓(xùn)。業(yè)務(wù)員素質(zhì)的提升是一個長期的系統(tǒng)工程，而解決企業(yè)短期的業(yè)績提升問題，只需要抓住執(zhí)行要點并著力強化。

當(dāng)營銷個體變得能干之后，并不代表企業(yè)就擁有了合格的營銷團隊。從營銷個體到營銷團隊，關(guān)鍵是要解決管理層次的問題。營銷團隊是否合格或者是否優(yōu)秀，關(guān)鍵要看人才結(jié)構(gòu)。只有擁有了合格的營銷管理骨干，營銷個體才能從一盤散沙上升為一個組織嚴(yán)密的營銷團隊，才有可能號令嚴(yán)明、步調(diào)一致，才有可能形成分層次的責(zé)任體系。