v  如何激勵(lì)他人做出自己的貢獻(xiàn)

德魯克的管理課

   作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的中層管理者，有責(zé)任利用自己手里的管理工具努力完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。同時(shí)，也有責(zé)任幫助下屬員工完成他們各自的個(gè)人目標(biāo)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)也就容易達(dá)成了。因此，管理者需要做好激勵(lì)下屬員工的工作，讓每個(gè)人為團(tuán)隊(duì)建設(shè)作出自己的貢獻(xiàn)。

作為中層管理者的一個(gè)很重要的職能，就是把工作任務(wù)和目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的分工，根據(jù)實(shí)際情況對參與工作的人員進(jìn)行最佳配置，合理分配工作，讓團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人都能發(fā)揮自己的優(yōu)勢，才能提高團(tuán)隊(duì)整體的工作效率。

相反，如果管理者分配工作不合理，不能讓每個(gè)員工發(fā)揮自己的優(yōu)勢，工作崗位上有濫竽充數(shù)的現(xiàn)象，或者管理者不足以激勵(lì)員工，致使員工工作熱情不足，就會造成個(gè)人績效下降，整體工作績效滑坡，最后可能導(dǎo)致企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)利益受到損失。

  從責(zé)任到管理

1.在工作全就要確定好工作目標(biāo)

德魯克認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者。工作目標(biāo)分為總目標(biāo)，即企業(yè)的航標(biāo)；把總目標(biāo)按流程分配后，就是各級職能部門制定的目標(biāo)。

管理者必須通過目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)，如果沒有方向一致的目標(biāo)來指導(dǎo)每個(gè)人的工作，企業(yè)內(nèi)部的人員發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就大。管理者應(yīng)喚起下屬的創(chuàng)造性、積極性和主動性，時(shí)刻關(guān)注下屬的工作狀態(tài)和思想狀態(tài)，通過面談的方式給予下屬直接的指導(dǎo)，使下屬能夠朝著確定好的工作目標(biāo)，獨(dú)自完成各自的任務(wù)。

管理者還應(yīng)該注重面談式的績效管理，有效的交流能夠正確引導(dǎo)員工的行為，促使員工發(fā)揮潛力，不斷提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績效。當(dāng)雙方目標(biāo)保持一致，個(gè)人進(jìn)步就能促進(jìn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效的提高。

2.給予下屬積極的指導(dǎo)和激勵(lì)

根據(jù)下屬不同階段的實(shí)際表現(xiàn)，管理者應(yīng)該及時(shí)和下屬進(jìn)行溝通交流。具體來說，交流的內(nèi)容包括思想認(rèn)識、工作態(tài)度、操作程序、執(zhí)行方法、技術(shù)應(yīng)用和技能培訓(xùn)等方方面面的問題，只有有效地進(jìn)行適時(shí)的溝通，才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。這是整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作順利進(jìn)行的保證。

很多管理者認(rèn)為只有在下屬工作出現(xiàn)問題的時(shí)候，才需要對其進(jìn)行指導(dǎo)。這是一種錯(cuò)誤的想法。進(jìn)步的員工也是需要激勵(lì)的，當(dāng)員工有進(jìn)步的時(shí)候，如果能得到上司的贊揚(yáng)和鼓勵(lì)，他的工作熱情就會高漲，工作效率就能提高。

某公司有一位業(yè)績一直第一的員工，最近與他的主管和部門領(lǐng)導(dǎo)鬧翻了。原來他認(rèn)為一項(xiàng)具體的工作流程應(yīng)該改進(jìn)，并與主管包括部門經(jīng)理提出過，但沒有受到重視，領(lǐng)導(dǎo)反而認(rèn)為他多管閑事。

他見沒人理會他的意見，心里很不是滋味，就私自違犯了公司的工作流程。主管發(fā)現(xiàn)了就帶著情緒批評了他，認(rèn)為他這是故意跟自己過不去。而這位員工不但不改，反而和主管吵翻了，并主動提出要退出工作崗位。但是考慮到這位員工的離開會給公司的業(yè)績造成很大的影響，便沒有同意他的要求，打算扣除他3個(gè)月的獎金作為懲罰。但是，這位員工拒不接受，執(zhí)意要離開。于是，主管酒吧問題報(bào)告給部門經(jīng)理。

部門經(jīng)理把這位早有耳聞的業(yè)務(wù)尖子叫到辦公室談話。部門經(jīng)理沒有上來就批評他，而是讓他先敘述事情的經(jīng)過，并通過和他交談，互相交換了意見和看法，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這位員工確實(shí)很有思路，他違犯的那項(xiàng)工作流程確實(shí)有待改進(jìn)，而且還談出了許多現(xiàn)行的工作流程和管理制度中存在的完善之處。

經(jīng)過仔細(xì)思考后，經(jīng)理決定按照這位員工的建議，改進(jìn)公司的工作流程。果然，公司的業(yè)績在修改工作流程后提升了很多。那位員工也承認(rèn)了自己的做法過于偏激，并欣然接受了公司對他的處罰。

這位員工能承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，是因?yàn)椴块T經(jīng)理能朋友式地與他平等交流，而且如此真誠地聆聽他的意見，。這位員工感覺受到了企業(yè)對他的重視和尊重，反抗情緒漸漸平息下來，從開始只認(rèn)為主管有錯(cuò)，到最后承認(rèn)自己做得也不對。公司也因?yàn)樗慕ㄗh獲得了更大的收益。如果部門經(jīng)理也像那位主管一樣，一味的批評員工，不但會失去這樣一位人才，還會使企業(yè)蒙受巨大的損失。

管理者應(yīng)該對團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人的工作進(jìn)行階段性的評價(jià)和整合，公正、客觀地分析團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人對企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)，用多種方式來激勵(lì)高績效團(tuán)隊(duì)和員工繼續(xù)努力，督促低績效的團(tuán)隊(duì)和員工找出差距改善業(yè)績，積極為他們尋找解決問題的辦法。

在對員工進(jìn)行指導(dǎo)和激勵(lì)的時(shí)候，管理者需要注重方式方法。

首先，管理者要擺好心態(tài)。擺正自己和員工的位置，保持和員工在思想、目標(biāo)上的平等位置，平等對話才能讓交流更加坦誠。

其次，管理者要明確自己的工作任務(wù)，不是對下屬的思想進(jìn)行評價(jià)，而是指導(dǎo)和鼓勵(lì)。當(dāng)下屬遇到困難或者在工作中出現(xiàn)什么差錯(cuò)的時(shí)候，應(yīng)該及時(shí)提醒和鼓勵(lì)他，讓他知道自己哪里錯(cuò)了，讓他對自己有信心，對工作充滿斗志。當(dāng)下屬表現(xiàn)得非常好的時(shí)候，你要大力贊揚(yáng)他，并且充滿希望地向他表明期待他下次的成績。

3.為下屬進(jìn)步指明方向

在整個(gè)項(xiàng)目完成后，管理者需要和下屬進(jìn)行回顧、討論，根據(jù)下屬在項(xiàng)目完成期間的表現(xiàn)進(jìn)行績效考核?？冃Э己说哪康木褪峭ㄟ^對下屬在貫徹執(zhí)行決策期間的表現(xiàn)進(jìn)行回顧、總結(jié)和評估。這項(xiàng)工作可以幫助管理者獲得最真實(shí)的信息回饋，幫助下屬總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

當(dāng)下屬在工作中表現(xiàn)優(yōu)秀時(shí)，管理者要指出其有效的行為，使其在以后的工作中能夠繼續(xù)發(fā)揚(yáng)下去；當(dāng)對比發(fā)現(xiàn)下屬在工作中存在的問題時(shí)，通過與下屬進(jìn)行討論，管理者可以給予指導(dǎo)，鼓勵(lì)員工自己發(fā)揮自己的主觀能動性，為下一周期的績效管理活動打好基礎(chǔ)。

4.建立業(yè)績考核制度

績效考核可以幫助下屬培養(yǎng)自我發(fā)覺的能力，增強(qiáng)器自我疏導(dǎo)的水平，逐漸從隨時(shí)的引導(dǎo)者轉(zhuǎn)變?yōu)榕紶柕闹更c(diǎn)，既減輕了管理者的工作壓力，也給員工提供了進(jìn)步的方向。

此外，績效考核還可以幫助管理者選拔優(yōu)秀的員工，淘汰不適合的人員，使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人才得到成長，同時(shí)可以吸引外部的優(yōu)秀人才加盟，使人力資源的工作能夠滿足組織發(fā)展的需要，并帶動組織績效和個(gè)人績效的提升。

作為管理者，讓團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人體會到管理者的關(guān)心和幫助很重要，但是不能因此讓下屬產(chǎn)生依賴心理，適當(dāng)?shù)呐u、警告或者懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)斗志，提高績效。