v  將合適的工作分配給合適的人

 德魯克的責(zé)任課

    管理者的日常工作中，為下屬分配工作占據(jù)著相當(dāng)重要的部分。德魯克認(rèn)為，知人善用的中層管理者，可以最大程度的調(diào)動下屬團(tuán)隊(duì)的工作積極性，使得其中每個(gè)人的工作效率能夠達(dá)到峰值，如不能知人善用，管理者則不能取得這樣的管理效果。其中的奧秘在于，如何分配工作這一看似簡單實(shí)則大學(xué)問的責(zé)任履行上。

     實(shí)際上，管理者從上司那里拿到的工作任務(wù)只是一個(gè)大概的方向，并非完整的執(zhí)行計(jì)劃和分階段的工作目標(biāo)，上司也不可能有相應(yīng)的時(shí)間和精力，幫助你制定這些操作中的步驟，所以，管理者需要履行的義務(wù)就是如何將完整的工作任務(wù)，分解為具體的、便于基層員工理解和執(zhí)行的任務(wù)與目標(biāo)，并選擇正確的人選予以執(zhí)行。這本身既是對管理者判斷能力的考驗(yàn)，也是對管理者觀察、協(xié)調(diào)、組織能力的考驗(yàn)。

善于分配工作的管理者，能夠在任務(wù)劃分階段，就充分考慮到每個(gè)下屬的個(gè)性特點(diǎn)，工作能力和相互配合狀況，從而制定出更好的工作計(jì)劃，便于更輕松高效的履行自己的責(zé)任。

   從責(zé)任到管理

   1.先看清任務(wù)，再選擇下屬

正確分配工作的前提是管理者能夠在分析和觀察任務(wù)的前期準(zhǔn)備過程中，盡可能地搜集關(guān)于工作任務(wù)的背景資料和全盤信息，在這些有效的條件因素支持下，管理者才可能為后面的分配工作打下良好基礎(chǔ)。

在決定了具體步驟之后，才能進(jìn)入按照步驟選擇下屬完成的工作階段。如果管理者自己對每個(gè)具體步驟的各自特點(diǎn)都不是很了解，很難想象他可以選擇出合適的下屬來擔(dān)任這些工作。

2.全面認(rèn)識每一位員工

管理者在平時(shí)的工作中，就應(yīng)該能夠全面、客觀地評價(jià)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員，并發(fā)現(xiàn)他們的各自特點(diǎn)，避免發(fā)生如下的錯(cuò)誤而妨礙最終的完成效率。

Ø  以偏概全。盲目將員工身上的某種特點(diǎn)延伸到其他方面，產(chǎn)生過分的“光暈效應(yīng)”。比如，抓住員工弱點(diǎn)不放，認(rèn)為該弱點(diǎn)完全妨礙了員工所有工作能力的發(fā)揮，或者過分夸大員工的某些優(yōu)點(diǎn)，認(rèn)為這些優(yōu)點(diǎn)能夠保證員工做好任何工作。

Ø  盲目比較。將不同員工之間的不同特點(diǎn)做對比，從而得出錯(cuò)誤的結(jié)論。實(shí)際上，判斷一個(gè)員工是否適合某項(xiàng)任務(wù)，更重要的是將他的能力同任務(wù)所應(yīng)該達(dá)到的效果做對比，觀察是否能夠勝任，而不是一味地做橫向比較。

Ø  無視事實(shí)。僅僅是按照傳聞或者主觀判斷，并不真正同員工進(jìn)行溝通和接觸，就盲目認(rèn)定他的能力特點(diǎn)。實(shí)際上，這是管理者過于之大或者不愿接觸實(shí)際工作所容易造成的，管理者不愿意相信員工難以進(jìn)步，男友勝任更多原本可以努力完成的工作目標(biāo)。

銷售業(yè)務(wù)員小彭能力很強(qiáng)，手上握有好幾家大客戶，不過他工作習(xí)慣不太好，經(jīng)常遲到早退，和同事關(guān)系不佳，有些事情往往引起周圍背地里的批評聲。新任主管老宋聽了幾個(gè)員工的描述，覺得小彭的確不能再留在這個(gè)集體中，否則一定會影響團(tuán)隊(duì)配合。

老宋認(rèn)定了小彭只能發(fā)揮負(fù)面效應(yīng)，于是把小彭調(diào)到了分公司，離開了目前的崗位。看起來，似乎辦公室清凈了不少，不過銷售的效率卻下降了。老板還專門就這事問了幾次主管銷售的副總。

老宋這才恍然大悟，小彭的確有缺點(diǎn)，但也有其不可替代的優(yōu)點(diǎn)。于是，他重新把小彭調(diào)回來，在全面的溝通下，小彭答應(yīng)遵循團(tuán)隊(duì)規(guī)則，尊重每一位同事，重新融入團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮個(gè)人的能力所長。

老宋開始的行為表明他只看到了下屬的一個(gè)方面，并片面地就此評價(jià)下屬。實(shí)際上，每個(gè)人都是立體而復(fù)雜的，想要知人善用，就不能收到單方面的影響，只看到員工的缺點(diǎn)或優(yōu)點(diǎn)。

3.合理安排，靈活分配

對于工作和員工之間的對應(yīng)關(guān)系，管理者應(yīng)該慎重地建立和處理。德魯克認(rèn)為，這主要體現(xiàn)在以下3方面：

首先，管理者應(yīng)該按照員工的特點(diǎn)來分配他們的任務(wù)，分配任務(wù)的過程，實(shí)際上也是管理者對員工再認(rèn)識的過程。過于主觀、先入為主地確定任務(wù)人員，往往會導(dǎo)致后面工作的被動。

其次，利用任務(wù)的結(jié)果驅(qū)動下屬主動學(xué)習(xí)，也是分配任務(wù)的重要環(huán)節(jié)。管理者不僅負(fù)擔(dān)著調(diào)動員工完成工作任務(wù)的責(zé)任，同時(shí)也負(fù)擔(dān)為企業(yè)打造員工隊(duì)伍、為老板經(jīng)營人力資源的責(zé)任，所以，通過帶有目的性的任務(wù)安排，鍛煉下屬的能力，為下屬打造足夠的鍛煉平臺，也是中層管理者分配工作應(yīng)該考慮到的。

最后，分配任務(wù)不能過于死板教條，盲目地為某個(gè)員工設(shè)置不必要工作步驟。這樣做不僅會降低工作效率，同時(shí)也會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)凝聚力的下降，帶來更多的問題。