民營企業(yè)薪酬管理存在的問題戰(zhàn)略分析

一、對薪酬界定的程序公平關注不夠

　　一般地說，民企老總們會注意到薪酬管理中公平的諸層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。在一些民企老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業(yè)的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當一部分民企選擇了黑箱操作的薪酬框架。

　　二、薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考

　　在討論薪酬設計的問題時，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設計上的戰(zhàn)略導向原則，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。該原則具有“天然”的動態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質上就是一種動態(tài)管理。許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　三、忽視薪酬體系中的“內在薪酬”

　　廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應的代價。民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。在相當多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠（史文耀備注：特別是民企富二代接班人此類現(xiàn)象較多、甚至根本不重視底層員工、從不到一線問寒問暖、這方面遠不及第一代企業(yè)創(chuàng)始人能體驗勞動者的辛勞與禮賢下士溝通習慣。如果表面彬彬有禮、內心對高管也傲慢則根本不可能形成核心人才競爭力、不能實現(xiàn)對高管的用“心”管理的作用），甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致的后果是員工的內在薪酬為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關系緊張。

　　四、員工的薪酬攀升通道單一

　　中國的“官本位”意識較為濃厚。此意識反映到企業(yè)員工相對價值的定位上，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。因此，企業(yè)內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會使企業(yè)高素質員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會誘導企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而使企業(yè)高素質員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。

　　五、薪酬計量的具體方法陳舊

　　民營企業(yè)對員工薪酬計量方法陳舊用一句話來概括，就是大多數(shù)民營企業(yè)使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。民營企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據(jù)。但是相比之下，目前民營企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使某些企業(yè)已經(jīng)開始了這項工作，也往往成為“走過場”。

　　六、對管理幅度與管理半徑等范疇未作恰當照應

　　管理幅度與管理半徑是衡量企業(yè)管理水平的一項重要指標。一個企業(yè)的管理幅度或管理半徑設置是否合適，將直接影響到企業(yè)的管理和生產效率，對企業(yè)員工的薪酬界定也必然會產生一定影響。管理幅度或者管理半徑較大的管理結構或管理者，獲得相對較高的薪酬是必要的。許多民營企業(yè)往往對于管理幅度和管理半徑設置不當，在實際支付薪酬時難于作出恰當照應（史文耀備注：出現(xiàn)內部同崗位對比兩因素的不平衡心理矛盾、例如管理50人團隊的班長與管理10人的班長之間有無差異？管理樣品試制與批產的班長之間有無差異？所以只有按本人的平衡表分別列出各崗位才能有效解決、表格很長）。

　　民營企業(yè)薪酬問題產生的深層次原因

　　一、特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理

　　民營企業(yè)一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權和控制權。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權威的“家族首領”在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導作用。

　　當企業(yè)發(fā)展壯大后，一來創(chuàng)業(yè)領袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者，因此無論從技術上還是從管理上，都必須從家族以外引進外來專業(yè)技術人員和管理人員，否則難以應付局面。但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。即使老總力排眾議一時引入，家族成員也會千方百計施出各種伎倆排擠之。

　　因此，外來者和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結而與企業(yè)核心層凝聚在一起，也就很難形成“命運共同體”，難保企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。

　　二、對人力資本與傳統(tǒng)資本增長的互動關系認識不足

　　企業(yè)物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。對于民營企業(yè)來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現(xiàn)金計劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。（史文耀備注：企業(yè)文化、福利環(huán)境、同事氛圍變得越來越重要，如果還沒有意識到人力資源職能的重要性則必然被市場淘汰，流失率將逐步上升，勞動力將出現(xiàn)素質下降。）

　　三、將薪酬視為企業(yè)的純支出

　　不少民營企業(yè)BOSS對廠房、設備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不了解，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓費用，企業(yè)將吸納更多高素質員工，員工更有實力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質的提升，員工整體素質提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。這就可以形成員工素質提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。此態(tài)勢對企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益（即人力資本收益）將高于在員工方面的各項支出（即人力資本投資）。（史文耀備注：更有助于加大管理壓力推行，更利于市場招聘競爭力。）

　　四、現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術導入不足

　　在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導作用。那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質已經(jīng)不能適應形勢發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匱乏，亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。（史文耀備注：規(guī)模大了，必須有一個符合企業(yè)特性并能自我完善的薪酬標準體系來保證公平與激勵，做到有法可依的評定員工工資水平。）

　　優(yōu)化民企薪酬管理的對策

　　一、建立民營企業(yè)人力資本運營機制

　　相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義。我認為民營企業(yè)薪酬管理應通過“人力資本運營”的動態(tài)意義來表達人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內涵。通過人力資本產權的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質和根源。對于民營企業(yè)來說，為了維護和保障人力資本的產權權益，應將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產“作資入股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。這就是民營企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現(xiàn)。（史文耀備注：民企由于大部分基層員工意識不高故入股后通常是為了等待分紅而不潛心維護企業(yè)管理，少量打江山的老員工會非常珍惜企業(yè)利益、積極自發(fā)加強監(jiān)督但鑒于自身文化不足而推動不足，高管人才到是能夠識別管理不良但需要授權機制，同時企業(yè)人力資源職能要有甄別高素質人才的眼光，最后BOSS是否認可或相信HRD的眼光也是重要成功因素。）

　　二、逐步弱化家族式管理

　　家族式管理是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導，由于企業(yè)所有權高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權威，抓住一切可能的創(chuàng)新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時弱化家族式的封閉經(jīng)營模式，實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理專業(yè)化，在技術開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方面及時根據(jù)企業(yè)的發(fā)展作合理的調整，那么家族式企業(yè)就能夠在市場經(jīng)濟中“長青長興”。

　　三、以人力資本與傳統(tǒng)資本增長互動為中介目標

　　民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，要想有更為廣闊的發(fā)展空間和前景，首先必須在制度上對“資本雇傭勞動”的產權安排有根本性的突破。家族式企業(yè)要取得長久生存，必須有一場股權多元化和決策權利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企業(yè)家”人力資本主權和運營模式。當然，對于國內絕大部分民營企業(yè)來說，要一步完成這個質的飛躍還不切實際，而把人力資本與傳統(tǒng)資本的增長互動作為薪酬方案的“中介目標”，不失為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展最終目標的一個中間途徑。

　　四、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”

　　民營企業(yè)發(fā)展的初期階段著眼于分配的結果性公平，而這種公平理論存在著明顯的缺陷：著重強調報酬分配結果而忽略了決定這些結果的方法。在此基礎上有研究者提出了程序性公平的概念，認為報酬的結果和程序性因素交互作用決定了不公平感。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)的薪酬制度內容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系架構中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來作為整個薪酬體系架構的“靈魂”。

　　五、導入動態(tài)的戰(zhàn)略導向原則

　　薪酬上的戰(zhàn)略導向，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。此原則強調薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策，以更好地實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　六、將“內在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域

　　將“內在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域，是民營企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內容。具體操作上主要包括：

　　1.組織修煉，努力建構學習型組織。民營企業(yè)的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值；

　　2.營造良好的民營企業(yè)文化。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，民營企業(yè)才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地；

3.情感關注。民營企業(yè)老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關注還是相當重要的。

（史文耀備注：創(chuàng)建企業(yè)特色的薪酬環(huán)境是穩(wěn)定人才、吸引人才的民企競爭力。）

　　七、以員工多通道生涯發(fā)展替代單一的“官本位”通道

民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。如上文所述，民營企業(yè)中員工往往走的是單一生涯發(fā)展通道，特別對于專業(yè)技術人員的個人成長沒有很大的幫助作用。出于這樣的需要，雙／多階梯制度應運而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設幾條技術通道。

（史文耀備注：人力資源管理中的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、員工技能培訓評定、員工關系維護與溝通分析發(fā)現(xiàn)人才、績效薪酬機制，通常都是民企人力資源管理中的短板，這也是決定民企員工感覺發(fā)展無望流失的原因，做好這幾項需要先建立基礎人力資源。）

　　八、導入更為柔性的薪酬計量方法

　　較為柔性的薪酬計量方法有：

　　1.薪點制

　　企業(yè)可以依下列因素確定每位員工的薪點：職務、職稱、學歷或學位、工作年限、特定崗位工作年限、特出貢獻、管理幅度、管理半徑、地區(qū)差異、責任與強度等。

　　2.計時制和計件制

　　計時制和計件制這種較為傳統(tǒng)的薪酬計量方法，對于某些生產型民營企業(yè)來講頗為有效。

　　3.年薪制

　　這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應該隨其在企業(yè)的服務年限或其某一工作崗位服務年限的增加而自動加薪。

　　4.分紅制

　　它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。盡管分紅制不是一種完全的薪酬計算方法，但它對于民營企業(yè)來說，有時卻能起到意想不到的效果。

（史文耀備注：柔性的焦點在于數(shù)據(jù)統(tǒng)計平臺要良好、評價標準評價體系要公正監(jiān)督、實施柔性方案的人力資源工作者要專業(yè)，可是許多民企發(fā)展階段還不具備此基本功。）

　　九、以薪酬系數(shù)為重要的矯正工具

　　人們常常以為，在一般條件差別不大的情況下，員工的薪酬確定較為簡單。比如，營銷類員工的薪酬，若員工A的銷量是員工B的2倍，則A的提成也應當是B的2倍。這種簡單規(guī)則在有些情況下無疑是正確的。（史文耀備注：系數(shù)法類似本人2012年策劃的薪酬平衡方案，培訓機制中加入了薪點原理激勵技能資質劃分，實現(xiàn)員工通過自我發(fā)展獲取回報。）

　　但是，在現(xiàn)實生活中影響員工銷量的所有外在條件不可能全部相同。如果不考慮其他相關因素的影響，就對員工的薪酬作如上所述的簡單界定，必然會違背公平原則。這就有必要加入一定的系數(shù)作為調整，而薪酬系數(shù)正是在這種情況下能夠起到協(xié)調作用的重要的一項矯正工具。

　　綜上所述，筆者認為，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路是：以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導，以理清企業(yè)產權關系為目標，通過各種方式努力提高員工的內在薪酬。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。

同時，重新安排民營企業(yè)員工的現(xiàn)金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導向的目標發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權化把員工個人利益與企業(yè)長期效益相結合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調動民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實施人力資本運營戰(zhàn)略。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營企業(yè)的產權“死結”，實現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理的人力資本股權化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，這是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。

                                                            網(wǎng)絡文章讀后批注  史文耀   2012/10/18