職業(yè)生涯中個(gè)人的組織化

所謂個(gè)人組織化是指應(yīng)聘者接受雇傭并進(jìn)入組織后，由一個(gè)自由人向組織人轉(zhuǎn)化所經(jīng)歷的一個(gè)不斷發(fā)展的過(guò)程，它包括向所有員工灌輸組織及其部門(mén)所期望的主要態(tài)度、規(guī)范、價(jià)值觀和行為模式。個(gè)人組織化的途徑是組織創(chuàng)造條件和氛圍，使新員工學(xué)會(huì)在該組織中如何工作，如何與他人相處，如何充當(dāng)好個(gè)人在組織中的角色，接受組織文化，并逐漸融入組織的過(guò)程。在這一過(guò)程中，新員工和組織都有各自的任務(wù)和容易產(chǎn)生的一些問(wèn)題。

     在個(gè)人組織化階段，新員工對(duì)組織尚不十分了解，與上司、同事群體之間尚不熟悉。在相互適應(yīng)期，由于未能覺(jué)察彼此的需要、適應(yīng)組織的特點(diǎn)，可能會(huì)引起某種矛盾的問(wèn)題。這一時(shí)期常見(jiàn)的問(wèn)題主要有：

1、現(xiàn)實(shí)沖擊

現(xiàn)實(shí)沖擊通常發(fā)生于一個(gè)人開(kāi)始職業(yè)生涯的最初時(shí)期，是一種階段性結(jié)果。因?yàn)樵谝粋€(gè)人的職業(yè)生涯初期，每個(gè)人可能都希望去尋找一份富有挑戰(zhàn)性的工作，希望能夠發(fā)揮自己在學(xué)校所學(xué)到的新知識(shí)、新技術(shù)，證明自己的能力以及獲得提升的機(jī)會(huì)。但往往新員工的較高工作期望所面對(duì)的卻是枯燥無(wú)味和毫無(wú)挑戰(zhàn)性可言的工作現(xiàn)實(shí)。比如，陷入錯(cuò)綜復(fù)雜的部門(mén)間沖突和政治斗爭(zhēng)中，或被委派到一種并不重要的低風(fēng)險(xiǎn)工作崗位上，或者是遇到一位使人感到沮喪的上司等等。實(shí)際上對(duì)于新員工來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)現(xiàn)實(shí)測(cè)試時(shí)期，在這一時(shí)期中，他們最初的期望或目標(biāo)第一次面對(duì)組織生活的現(xiàn)實(shí)，并且第一次與自己的能力和需要面對(duì)面碰在一起。因此，現(xiàn)實(shí)沖擊和失望是常發(fā)生的事。

在這一時(shí)期，自己必須建立一種自信的感覺(jué)，必須學(xué)會(huì)與第一個(gè)上級(jí)以及同事們相處；必須學(xué)會(huì)接受責(zé)任，然而最重要的還是對(duì)自己的才能、需要以及價(jià)值觀是否與最初的職業(yè)目標(biāo)相吻合進(jìn)行審視和判斷。爭(zhēng)取早日把自己融入現(xiàn)實(shí)的工作環(huán)境中。

2、新員工難以得到第一任上司的信任和重用。

當(dāng)個(gè)人剛剛進(jìn)入組織，由于對(duì)組織的人員和環(huán)境都不了解，組織對(duì)員工也缺乏深入的了解，因此，很難立即取信于自己的第一任上司。在這種情況下，上司往往會(huì)認(rèn)為只有等到新員工真正了解公司運(yùn)作的真實(shí)情況之后，才可以讓其承擔(dān)重要的工作，因此，最初交給新員工的往往是過(guò)于容易或者很乏味的工作。但是，如果數(shù)月、一年甚至更長(zhǎng)時(shí)間都是這樣不信任的態(tài)度，就會(huì)大大壓抑新員工的工作積極性和才能的發(fā)揮，并將直接影響到員工未來(lái)的職業(yè)生涯發(fā)展。

在這種情況下，個(gè)人應(yīng)該盡快去熟悉組織的企業(yè)文化和制度、工作要求和流程，虛心的向老員工學(xué)習(xí)，樹(shù)立良好的形象，以踏實(shí)的工作作風(fēng)和出色的工作成績(jī)獲得上司的認(rèn)可。

3、組織成員往往會(huì)對(duì)新員工心存偏見(jiàn)或嫉妒。

    由于年齡與時(shí)代的差別，代溝在新老員工之間是不可避免的東西。因而組織中的老員工常常會(huì)對(duì)新員工持有某種偏見(jiàn)或成見(jiàn)，認(rèn)為新員工幼稚單純、好高騖遠(yuǎn)、書(shū)生意氣、經(jīng)驗(yàn)不足、自視清高等等。這種成見(jiàn)很可能有其合理的、符合事實(shí)的地方，但同時(shí)又具有很大的片面性。正是由于這種成見(jiàn)，使得上司或許多老員工不能善待新員工，或者故意給新員工的工作出些難題等，來(lái)迫使其就范。另外，當(dāng)新員工進(jìn)入組織時(shí)，會(huì)引起他的上司和老員工的某種不快。他們感覺(jué)新員工是個(gè)威脅，因?yàn)樾聠T工常常比他們有更好的教育和較高的起薪，因此，他們不知不覺(jué)地總想表明新員工沒(méi)有什么了不起，于是便交給他一項(xiàng)十分艱難的任務(wù)，以證明新員工并不稱職等等。

    上述問(wèn)題的存在，有時(shí)會(huì)造成嚴(yán)重的消極后果。這些后果主要有：

·         阻礙個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展

新員工一般都是充滿熱情、躊躇滿志地進(jìn)入組織工作崗位的。但是，現(xiàn)實(shí)沖擊或來(lái)自上司、同事的不信任，常常使他們不知所措，對(duì)于新員工來(lái)說(shuō)，由于交給他們的最初工作太難或者太容易，枯燥乏味，或者純屬重復(fù)勞動(dòng)、體力勞動(dòng)。結(jié)果工作了一段時(shí)間后，始終得不到一個(gè)真正展示自我才能和準(zhǔn)確自我測(cè)評(píng)的機(jī)會(huì)。其積極性就會(huì)嚴(yán)重受挫，并由此對(duì)組織失望，變得心灰意冷，對(duì)工作失去興趣。第一項(xiàng)工作遇到的磨礪與考驗(yàn)，很可能會(huì)影響其整個(gè)職業(yè)生涯的發(fā)展。

·         造成組織人力資本投資的巨大浪費(fèi)

組織接收新員工，實(shí)際上是付出了一定人力資本投資的經(jīng)濟(jì)行為。有投資就應(yīng)該有收益，但是，由于新員工進(jìn)入組織后，得不到妥善使用，或者在做出某種貢獻(xiàn)之前離職，就會(huì)使組織的投資得不到回報(bào)；或者是新員工變得安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取，同樣組織無(wú)法獲得員工個(gè)人潛力相應(yīng)的貢獻(xiàn)。其結(jié)果是組織進(jìn)行了大量成本投資，卻得不到相應(yīng)的收益回報(bào)，實(shí)在可惜。

·         造成組織人才流失或人才被埋沒(méi)

   新員工進(jìn)入組織后的考察期，常常被置于受壓抑和事實(shí)上被忽略的境地，不能充分展現(xiàn)自我、實(shí)現(xiàn)自我。這對(duì)于有著強(qiáng)烈抱負(fù)的新員工來(lái)講，是難以忍受的。在這種情況下，許多高潛力、有發(fā)展前途的員工，會(huì)因此而流失，給組織造成重大損失。即使有許多新員工留下，但在組織化過(guò)程中，由于受到不友好的對(duì)待，他們的新思想、新知識(shí)、新技術(shù)無(wú)用武之地，久而久之，就會(huì)變得意志消沉，不思進(jìn)取，結(jié)果才能得不到發(fā)揮。

·         破壞組織文化

     新員工所接觸的第一任上司和第一批同事是組織文化的代表者，他們將塑造新員工對(duì)組織的看法和如何在組織中工作的基本態(tài)度。但是在組織化階段，常常是由于第一任上司及第一批同事的心胸狹窄和不良習(xí)氣等負(fù)面影響，使新員工直接面對(duì)和感受不良的組織文化，從而使他們對(duì)組織原有的熱忱和希望，變成冷漠和失望，或傷心而去或不思進(jìn)取、隨波逐流。新員工的流失盡管會(huì)給組織造成重大損失，而真正的隱患則是使新員工屈從不良組織文化難以為組織做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)而又難以覺(jué)察，從而讓不良風(fēng)氣蔓延，對(duì)組織和員工都造成嚴(yán)重危害。

當(dāng)然，這些矛盾只是具有普遍性的一些問(wèn)題，他們會(huì)因組織管理和文化的不同而表現(xiàn)程度不同。通過(guò)分析和了解這些問(wèn)題，有助于我們更好的融入組織、進(jìn)入職業(yè)生涯角色，更好的促進(jìn)職業(yè)生涯目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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