目前中國大部分企業(yè)家的管理方式，仍然是人治為主的方式。人治方式的特點是，做事過程喜歡顧面子，不喜歡清楚，喜歡凡事含糊一點，不至于傷和氣，講究憑良心，憑信任。比如最常見的現(xiàn)象是，領(lǐng)導(dǎo)會拍著你的肩膀說：“放手干，我相信你！”下屬也誓言旦旦表示：“我做事，您放心！”結(jié)果呢? 我經(jīng)常會聽到企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)這樣講：“某某辜負了我的希望，我給了他這么大一個攤子、對他如此信任，他怎么可以做成了這個樣子呢？” “你對得起我對你的信任嗎？”老板就是一通埋怨。

每當這時，我總是象棋IBM前總裁郭士納的一句話--“人們不會做你希望的，人們只會做你監(jiān)督和檢查的”。 “如果你強調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。”我覺得這句話道出了管理的精髓。

中國四拍：拍腦袋決策,拍胸脯保證,拍大腿后侮,拍屁股走人

1、人們不會做你希望的，人們只會做你檢查和監(jiān)督的

在這一點上，海爾是個榜樣。

海爾電冰箱廠有一個五層樓的材料庫，這個五層樓一共有2945塊玻璃，如果你走到玻璃跟前仔細看，你一定會驚訝的發(fā)現(xiàn)這2945塊玻璃每一塊上都貼著一張小條！

小條上是什么？原來每個小條上印著兩個編碼，第一個編碼上寫著負責擦這個窗戶的責任人，第二個編碼上是誰負責檢查這個窗戶。

海爾在考核準則上規(guī)定：如果玻璃臟了，責任不是負責擦的人，而是負責檢查的人！

如果玻璃臟了，責任鎖定于檢查的人身上，而不會被推卸到擦玻璃這個員工身上。

在海爾大到機器設(shè)備，小到一塊玻璃，都清楚標明事件的責任人與事件檢查的監(jiān)督人，有詳細的工作內(nèi)容及考核標準，如此形成環(huán)環(huán)相扣的責任鏈，做到了“獎有理、罰有據(jù)”。

海爾冰箱總共有156道工序，海爾精細到把156道工序，分為545項責任，然后把這545項責任落實到每個人的身上。產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細質(zhì)量控制檔案。凡事都要做到“責任到人”。“人人都管事，事事有人管”，這就是海爾能夠成為中國企業(yè)榜樣的重要原因。

張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)的海爾如今很叫響了，但當初的海爾經(jīng)營管理可是一塌糊涂啊，海爾制定出的第一條制度是“不許隨地大小便”，可見海爾昔日情形。張瑞敏將海爾從一個集團小廠建成中國家電巨頭。

海爾總裁張瑞敏說：“什么是不簡單？把每一件簡單的事做好就是不簡單；什么是不平凡？能把每一件平凡的事做好就是不平凡。什么是不容易？能夠把大家公認的容易事情，非常認真地做好它，就是不容易?！?

簡單的事情，人們往往都會認為能做好，但現(xiàn)實可能恰恰相反。

企業(yè)強大競爭力源于對細節(jié)的把握和堅持，而完美的細節(jié)是靠檢查實現(xiàn)的。

2、越相信誰越要檢查誰

當你需要檢查時，一個是你信任的人，一個是你不信任的人，你先檢查誰？

一般情況下都會先檢查不信任的人。但換位思考一下，如果你是那個不被信任的人，你知道領(lǐng)導(dǎo)不信任自己，那么你在做事的時候還會馬馬虎虎、大大咧咧嗎？你一定會小心謹慎、認真做事，以應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)對自己的檢查；但如果你是那個被信任的人，你就會多數(shù)時候依仗這個信任，從而膽大妄為，不按規(guī)矩辦事。

3、越“親近”的人越危險

巴林銀行新加坡期貨公司總經(jīng)理----尼克·李森，深得老板的信任，一人身兼交易與清算二職，根本沒有人對他的行為進行有效監(jiān)督和檢查，結(jié)果，由于他錯誤判斷日本股市走向，導(dǎo)致巴林銀行虧損14億美元，最終，這家有兩百年歷史的銀行最終破產(chǎn)。

香港八佰伴的老板，把全部權(quán)利都交給自己的弟弟，公司重要事物都由弟弟處理，而自己不聞不問，結(jié)果辛辛苦苦創(chuàng)下的基業(yè)在亞洲金融風暴中毀掉，連自己的億元豪宅也沒能保住，七十多歲的人，還要和老伴去租房居住。

一家企業(yè)、一個部門，其實只有少部分的人在起著至關(guān)重要的作用，這部分人，通常是值得我們信任的人，同時也是最有機會對公司、部門形成致命打擊的人。所以，我們經(jīng)常檢查他們的結(jié)果，這樣至少保證他們不犯或少犯錯誤，保證了大家在基本層面上不出問題。反過來，如果經(jīng)常檢查的結(jié)果是沒有問題的，那么，我們就可以給予他們更多的機會，讓他們發(fā)揮更大的作用。

4、檢查的邏輯:先小人，后君子。

大家都是君子，我即使是相信你，也要假定你有問題，萬一做不到怎那么辦？為了保證措施的有效，怎么辦？檢查！定期或不定期的檢查制度，緊盯過程。

萬科董事長王石在談到他的用人哲學(xué)時，深有感觸的說，“用人要疑”。所謂懷疑不是人對人的懷疑，而是建立在制度上的懷疑。先假定人是要犯錯誤的，于是就用制度來約束。一個好的、成功的企業(yè)，一定是靠督促檢查來實現(xiàn)對企業(yè)的控制的。

檢查體系針對的是“事”，針對的是崗位，無論誰做這件事，無論誰做這個崗位，都要經(jīng)過檢查，我即使相信你，我也假定你會犯錯，也要檢查你，并制定一個防止你出錯的制度，形成制度控制。這樣，事情做好了，大家就都是君子了。

我們不相信哪一個人，我們相信制度，相信大家共同遵守的規(guī)范或約束。

麥當勞奇跡：在120多個國家擁有33000家店。三十年，發(fā)展一億倍。多年來，持續(xù)被評為“最有價值的品牌”。

為什么中國的餐館業(yè)出不了麥當勞？那是因為麥當勞全世界一模一樣的漢堡包是檢查出來的。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規(guī)性：月度考核，二是公司總部的檢查，三是抽查。

去過麥當勞的人,對它的衛(wèi)生間清潔程度都有深刻印象,但這樣干凈的衛(wèi)生間是許多中餐館里難得一見的。為什么同樣裝修的衛(wèi)生間，卻存在如此大的差異呢？與員工素質(zhì)有關(guān)嗎？

只要你留心，就能在洗手間門后看到一張檢查表，上面列了打掃人，檢查人，時間等一系列東西，而且這不僅僅是針對衛(wèi)生間的檢查，其實在麥當勞的每個崗位上都同樣貼著這樣類似的一第紙條，這樣做的結(jié)果就是：保證了麥當勞的每個崗位的工作都能嚴格按照該崗位的標準操作。

麥當勞面對薯條加鹽的時候，指導(dǎo)手冊寫的清清楚楚，鹽罐拿起來，底朝上，口朝下，對準薯條2下，放回。他連這樣模糊的的動作都會給你精確到數(shù)字上。麥當勞能用一套完整的工作手冊把他的工作流程、工作規(guī)程、能夠完完整整復(fù)制到新開的一個店里面去，哪怕你沒有很多的工作經(jīng)驗，根據(jù)他的分解到簡單的工作，工作流程和指導(dǎo)書你就能夠完成工作。所以在全世界任何文化背景里，都能推廣得很好。

麥當勞告訴我們什么?

強大的復(fù)制能力，表面看起來很簡單，檢查系統(tǒng)也不復(fù)雜，但是復(fù)制與檢查背后，是一種法制體系與思想。

用一流的規(guī)范武裝三流的員工。其實這個并不是員工的素質(zhì)高低的原因，而是麥當勞把每個人的工作都做了量化，工作越量化就容易檢查。麥當勞的秘密就在于它強調(diào)對打掃人、檢查人、時間等工作細節(jié)進行嚴格的檢查。

5、能力只能依靠檢查來獲得。

我們大家可以去想一下，如果高考取消了，還有那么多人愿意去學(xué)習(xí)嗎？考試就是檢查，同樣的，我們也必須在企業(yè)里面建立一個類似的檢查系統(tǒng)。通過業(yè)績矩陣進行區(qū)分，真正做到能者上，劣者汰，從而“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的權(quán)威與親情凝聚人”。

監(jiān)督和檢查是一個企業(yè)真正把執(zhí)行落到實處的最關(guān)鍵的一環(huán)，沒有落實的責任是“無效責任”。