【案例介紹】

H公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，公司成立幾年以來銷售業(yè)績持續(xù)提升，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了360多人。然而公司的銷售隊伍在去年出現(xiàn)了動蕩，銷售人員對現(xiàn)有薪酬明顯感覺不滿和不公平的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，公司經(jīng)營業(yè)績開始下滑。

在這種情況下管理層痛下決心進(jìn)行改革，責(zé)成人力資源部認(rèn)真調(diào)研為公司量身定做制定一套可行的銷售人員的薪酬激勵方案。

新的設(shè)計方案將銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型IT設(shè)備，也可以賣小型IT設(shè)備。后來該公司對銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個銷售團(tuán)隊按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項目和小型項目兩個銷售團(tuán)隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。

雖然組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，但是兩個部門的工資獎金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法看似是不偏不向，非常透明很明顯這套方案但沒能起到應(yīng)有的激勵作用。

【主要問題】造成上述分配機(jī)制不合理現(xiàn)象的主要原因有哪些？

【問題分析】

這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：

1、按照慣例，公司銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長，這就使得銷售人員考核周期很難界定：大型設(shè)備銷售考核周期過短公司看不見利潤無從回報銷售人員，大型設(shè)備銷售考核周期過長考對銷售人員的激勵不足；

2、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。

3、很多公司對于大型項目一般是團(tuán)隊合作，這是一種比較好的方式：通常由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門緊密配合，這種激勵方式的核心關(guān)鍵是要做好獎勵方法，即如何將利潤分給所有參與項目的人并且確定獎金分配原則。

【解決方案】

通過對以上問題的分析，該公司薪酬獎金方案可以做如下調(diào)整：

1、對兩個銷售團(tuán)隊重新進(jìn)行職責(zé)定位明確工作分工：建立全新的薪酬職級管理體系，業(yè)績和績效工資掛鉤，同時要保證其它部門的配合和支持；

2、要將兩個團(tuán)隊薪酬分配體系徹底分開：即為兩個團(tuán)隊分別設(shè)計一套完整的自成一體的工資獎金方案，小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點模式，而大型項目采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制或者團(tuán)隊獎金制；小型設(shè)備采取個人激勵，大型設(shè)備采取團(tuán)隊激勵；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項目為周期的考核；

3、公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整配套薪酬結(jié)構(gòu)和績效目標(biāo)的變化：薪酬和獎金的變化應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)，同時要保證銷售人員薪酬激勵政策的順利執(zhí)行，作為公司管理者應(yīng)該考慮下面的幾個方面：

•  要引導(dǎo)員工建立正確的績效管理理念特別是銷售回報理念； 
• 公司業(yè)務(wù)考核指標(biāo)設(shè)計合理，確保各項指標(biāo)可控容易操作；
• 注意對新的績效考核制度的溝通，使上下級理解支持新政策。 
• 公司薪酬激勵政策要保持相對穩(wěn)定性，特別是在考核周期內(nèi)管理者必須做到言行一致，在銷售獎勵方面即使公司吃虧也要維護(hù)制度的權(quán)威性；
• 公司薪酬激勵要短期，中期和長期政策相結(jié)合，讓員工看到奮斗的方向，愿意和公司長期共同發(fā)展，而不僅僅讓員工只是關(guān)注短期利益。