文/Harold Kerzner, Ph.D.  (美)國(guó)際學(xué)習(xí)學(xué)院（IIL）International Institute of Learning（IIL）高級(jí)行政總裁

譯/劉同（James Liu），上海交通大學(xué)/荷蘭商學(xué)院(BSN) 工商管理博士，PMP，上海交通大學(xué)高級(jí)培訓(xùn)講師/TX Consulting高級(jí)咨詢顧問(wèn),（美國(guó)）IIL PMO & PM高級(jí)咨詢顧問(wèn)、高級(jí)講師

發(fā)表于：PMI China 《項(xiàng)目管理世界》2015，09月刊 https://china.pmi.org/media/4611.jhtml

?l  管理層轉(zhuǎn)變了他們對(duì)于項(xiàng)目管理重要性的看法

l  客戶互動(dòng)項(xiàng)目管理模式

l  管理非傳統(tǒng)項(xiàng)目

l  項(xiàng)目管理的新發(fā)展

   原著選自International Institute of Learning（IIL）的learningcenter.iil.com

    項(xiàng)目管理在過(guò)去的50多年里一直未能在全球范圍內(nèi)得以普及。因而，在早些年代里，公司之間的區(qū)別在于是否他們使用了項(xiàng)目管理，而不是他們把項(xiàng)目管理運(yùn)用的多么優(yōu)秀。而如今，世界各地的幾乎每個(gè)公司都在都在使用項(xiàng)目管理，他們之間的區(qū)別就變成了是僅僅在良好地運(yùn)用項(xiàng)目管理還是切實(shí)將項(xiàng)目管理提升到了卓越的水平！在把項(xiàng)目管理投入使用和將其良好地運(yùn)用之間的差異不大，大部分的公司都能在較短的時(shí)間內(nèi)良好地運(yùn)用項(xiàng)目管理，尤其是在他們得到了管理層的支持之后，提升的速度就更快了。然后，良好地運(yùn)用項(xiàng)目管理和將其提升到卓越的水平之間的差距是很大的。

讓我們來(lái)舉幾個(gè)例子。像IBM、微軟、西門(mén)子、惠普和德勤等公司已經(jīng)意識(shí)到它們必須把項(xiàng)目管理提升到卓越的水平。IBM有30萬(wàn)名員工，其中70%在美國(guó)之外的國(guó)家和地區(qū)工作，這包含大約2萬(wàn)名項(xiàng)目經(jīng)理?；萜?HP)有8000余名項(xiàng)目經(jīng)理，其中3500名是PMP。HP希望將來(lái)她的8000名項(xiàng)目經(jīng)理全部都能成為PMP。

管理層轉(zhuǎn)變了他們對(duì)于項(xiàng)目管理重要性的看法

上述各大公司正在著手制定項(xiàng)目管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，并高度地聚焦于未來(lái)的發(fā)展。本文將討論上述公司正在采取的多個(gè)舉措。而在首當(dāng)其沖的則是高級(jí)管理層對(duì)于未來(lái)的展望。數(shù)年前，高級(jí)管理層經(jīng)僅對(duì)項(xiàng)目管理給予口頭上的重視，但如今，高級(jí)管理層經(jīng)則對(duì)項(xiàng)目管理給予了不同的看法。具體如下表：

如今，項(xiàng)目管理不再被僅僅視為兼職的工作或者職業(yè)生涯通道。它被視為各個(gè)公司得以生存發(fā)展的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。卓越的項(xiàng)目管理能力可以贏得一個(gè)訂單合同，或者丟失掉這個(gè)訂單。為了說(shuō)明項(xiàng)目對(duì)于客戶的重要性，讓我們來(lái)看一下如今經(jīng)常出現(xiàn)在客戶的報(bào)價(jià)邀請(qǐng)書(shū)（RFP）上的四個(gè)要求：

l  請(qǐng)表明你們公司擁有PMP人員的數(shù)量，并表明如果你們能夠競(jìng)標(biāo)成功，將由哪位PMP來(lái)管理這個(gè)項(xiàng)目

l  請(qǐng)表明你們公司具備組織級(jí)項(xiàng)目管理方法論，并表明該方法論在過(guò)去指導(dǎo)貴公司取得了多次重復(fù)性的成功

l  請(qǐng)表明貴公司的項(xiàng)目管理成熟度水平并告知貴公司進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí)使用的是哪個(gè)項(xiàng)目管理成熟度模型

l  請(qǐng)表明貴公司擁有項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)庫(kù),并樂(lè)意將貴公司的這些知識(shí)以及在我們的項(xiàng)目中提煉出來(lái)的最佳實(shí)踐與我們分享

在過(guò)去的二十年里,成為一名PMP一直被視為項(xiàng)目管理生涯漫長(zhǎng)歲月終點(diǎn)處的燦爛光芒。而如今，情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變。成為PMP僅僅是扣開(kāi)項(xiàng)目管理職業(yè)生涯之門(mén)的敲門(mén)磚，而職業(yè)生涯中的光芒也需要多個(gè)認(rèn)證才會(huì)變得耀眼四射。

比如，成為一名PMP之后，項(xiàng)目經(jīng)理還會(huì)期望獲得以下認(rèn)證：

l  項(xiàng)目集管理

l  商業(yè)分析技巧或者商業(yè)管理

l  商務(wù)流程管理

l  復(fù)雜項(xiàng)目的管理

l  六西格瑪

l  風(fēng)險(xiǎn)管理

有些公司擁有職業(yè)證書(shū)認(rèn)證指導(dǎo)委員會(huì)。他們會(huì)定期地商討哪些認(rèn)證對(duì)他們的項(xiàng)目經(jīng)理更具有價(jià)值。那些涉及公司內(nèi)部流程或者公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)的認(rèn)證通常會(huì)由公司內(nèi)部人員開(kāi)發(fā)并進(jìn)行傳授。

如今，很多公司管理層已經(jīng)意識(shí)到對(duì)項(xiàng)目管理教育培訓(xùn)的投資會(huì)帶來(lái)良好回報(bào)的。故此，公司管理層對(duì)定制化的項(xiàng)目管理培訓(xùn)投注了大量的資金，特別是那些涉及人員行為層面的課程。比如，一位管理層人員表示，他認(rèn)為現(xiàn)在他們公司項(xiàng)目經(jīng)理最需要的就是演講技巧的培訓(xùn)。如果項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)客戶進(jìn)行了一番精彩的演講，客戶會(huì)認(rèn)為項(xiàng)目也進(jìn)行得很順暢。但如果項(xiàng)目經(jīng)理的演講很差，客戶同樣地也會(huì)認(rèn)為項(xiàng)目進(jìn)展很差。讓管理層感覺(jué)對(duì)未來(lái)有幫助的其他培訓(xùn)課程還包括：

l  復(fù)雜項(xiàng)目的管理

l  如何建立KPI和“管理儀表盤(pán)”

l  如何開(kāi)展項(xiàng)目可行性研究和投資收益分析

l  如何重復(fù)驗(yàn)證項(xiàng)目的假設(shè)條件

l  如何建立項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)

l  如何管理多個(gè)項(xiàng)目干系人

l  如何設(shè)計(jì)和實(shí)施“柔性的”或適應(yīng)型的組織級(jí)項(xiàng)目管理方法論

l  如何培養(yǎng)應(yīng)對(duì)技巧和壓力管理技巧

   客戶互動(dòng)項(xiàng)目管理模式

隨著上述各大公司把項(xiàng)目管理視為戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，他們很自然就會(huì)成為“客戶互動(dòng)項(xiàng)目管理模式”或者“客戶互動(dòng)銷售模式”的堅(jiān)定擁泵者。多年前，銷售大軍會(huì)在把一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)賣給一個(gè)客戶后，接著轉(zhuǎn)戰(zhàn)去尋找下一個(gè)客戶。而如今的重點(diǎn)則是繼續(xù)跟隨一個(gè)老客戶，不斷地從老客戶那里獲取額外的商機(jī)。

就婚姻而言，訂婚被視作終生伴侶生活的開(kāi)始。而客戶互動(dòng)項(xiàng)目管理也是如此。像IBM和HP等公司不再把自己僅僅視為售賣產(chǎn)品或服務(wù)的公司，而是把自己視為客戶的業(yè)務(wù)方案解決商。而如果沒(méi)有卓越的項(xiàng)目管理能力，一家公司很難成為客戶業(yè)務(wù)方案解決商。

作為客戶互動(dòng)項(xiàng)目管理的一部分，你必須要說(shuō)服客戶，讓他們相信你擁有解決客戶的重復(fù)性業(yè)務(wù)需求的項(xiàng)目管理能力。與之相對(duì)應(yīng)的是，你會(huì)要求客戶把你視為戰(zhàn)略合作伙伴而不僅僅只是他的一個(gè)供應(yīng)商。

幾十年前，銷售人員（包含市場(chǎng)營(yíng)銷）并不了解項(xiàng)目管理。他們的任務(wù)就是不管對(duì)客戶做出多少讓步，都要贏得訂單。這使得項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)“承接”一個(gè)預(yù)算不足和進(jìn)度不合理的項(xiàng)目。如今，銷售和市場(chǎng)人員必須懂得項(xiàng)目管理，并把它作為客戶互動(dòng)銷售模式的一部分賣給客戶。銷售人員必須要能夠售出所在公司的項(xiàng)目管理方法論和與之相匹配的最佳實(shí)踐。銷售和市場(chǎng)如今已成為了項(xiàng)目管理的一部分。

客戶項(xiàng)目管理模式對(duì)買賣雙方都有益處。具體如下表：

客戶互動(dòng)項(xiàng)目管理模式的好處顯而易見(jiàn)：

l  買賣雙方因采用獨(dú)家供應(yīng)商或單一供應(yīng)商，而無(wú)需正式繁瑣的競(jìng)標(biāo)流程，省下了大量的采購(gòu)成本。

l  由于建立了潛在的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，賣方會(huì)持續(xù)關(guān)注業(yè)務(wù)解決方案全生命周期的價(jià)值，而不僅僅是一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后的價(jià)值。

l  可以給客戶提供終生的支持，因?yàn)樗麄冊(cè)噲D與他們自己的用戶建立價(jià)值驅(qū)動(dòng)的合作關(guān)系。

l  買方可以接觸賣方使用的多個(gè)項(xiàng)目管理工具。推論也是如此。

管理非傳統(tǒng)項(xiàng)目

三十多年以來(lái)，我們成為了管理傳統(tǒng)項(xiàng)目的專家。傳統(tǒng)項(xiàng)目的對(duì)象包含公司內(nèi)部客戶和外部客戶。這些項(xiàng)目的工作說(shuō)明書(shū)往往定義的很細(xì)致，預(yù)算和進(jìn)度很貼合實(shí)際，估算技術(shù)運(yùn)用得很合理，項(xiàng)目最終的目標(biāo)也往往是靜態(tài)的。我們使用的項(xiàng)目管理方法論也是在制定出來(lái)后在多個(gè)項(xiàng)目上運(yùn)用并持續(xù)改進(jìn)過(guò)的。這些傳統(tǒng)的方法論關(guān)注的是線性思維；我們則按部就班地遵循項(xiàng)目生命周期的各個(gè)清晰的階段，而在每個(gè)階段我們都有制作精良的表格、模板、核對(duì)表和指導(dǎo)原則。

既然我們已經(jīng)很善于管理這些傳統(tǒng)項(xiàng)目，那么現(xiàn)在，我們需要把注意力轉(zhuǎn)向非傳統(tǒng)的或者復(fù)雜的項(xiàng)目。下列表格羅列了管理傳統(tǒng)項(xiàng)目和非傳統(tǒng)項(xiàng)目的一些差別：

諸如IBM，HP,微軟和西門(mén)子等公司正在大幅地投資以轉(zhuǎn)型成為方案解決商，來(lái)幫助客戶在全球范圍內(nèi)管理其非傳統(tǒng)的復(fù)雜項(xiàng)目。復(fù)雜項(xiàng)目有如下幾個(gè)顯著特征：

l  與數(shù)量眾多的項(xiàng)目干系人和項(xiàng)目合作伙伴一起工作，這些人的項(xiàng)目管理成熟度各不相同，而且其中很多人根本就不理解項(xiàng)目管理技術(shù)

l  要應(yīng)對(duì)分布在世界各地的多個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)，而這些團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目的決策是基于對(duì)不同的政治、文化和宗教信仰的偏好

l  多個(gè)長(zhǎng)期項(xiàng)目一開(kāi)始的范圍就定義的不清楚，中間又經(jīng)歷了大量的范圍變更，使得項(xiàng)目的終極目標(biāo)是動(dòng)態(tài)的而非靜態(tài)的

l  一起共事的項(xiàng)目合作伙伴和干系人僅有數(shù)量極少的項(xiàng)目管理工具和過(guò)時(shí)的流程，完全無(wú)法與項(xiàng)目經(jīng)理龐大的工具箱相匹配

項(xiàng)目管理的新發(fā)展

對(duì)于那些能夠持續(xù)成功地管理復(fù)雜項(xiàng)目而又能成為客戶方案解決商的公司而言，其項(xiàng)目管理方法論和與之相匹配的管理工具必須是柔性的或適應(yīng)型的。這則意味著他們或許需要制定不同的項(xiàng)目管理方法論來(lái)與每一個(gè)干系人交流，因?yàn)槭聦?shí)上，每個(gè)干系人可能會(huì)有不同需求和期望，而且大部分復(fù)雜項(xiàng)目的時(shí)間跨度都很長(zhǎng)。下圖表明了項(xiàng)目管理一些新的發(fā)展趨勢(shì)：

l  上述五個(gè)元素如能有效加以管理，會(huì)有機(jī)地契合在一起。 

新的成功標(biāo)準(zhǔn)：在項(xiàng)目的啟動(dòng)階段，項(xiàng)目經(jīng)理需要與客戶和干系人商討并就構(gòu)成該項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)的因素達(dá)成一致意見(jiàn)。一開(kāi)始，很多干系人對(duì)項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)有自己的看法，但項(xiàng)目經(jīng)理必須組織協(xié)調(diào)，就此達(dá)成一致意見(jiàn)。

l  關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：一旦項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見(jiàn)后，項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需要與每個(gè)干系人共同制定其樂(lè)意遵循的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。每個(gè)干系人很可能會(huì)有不同的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）需求。

l  “管理儀表盤(pán)”的設(shè)計(jì)：一旦識(shí)別了KPI之后，項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)應(yīng)為每個(gè)干系人設(shè)計(jì)一個(gè)“管理儀表盤(pán)”。有的“儀表盤(pán)”中的KPI數(shù)據(jù)需要定期更新，而有的則需要實(shí)時(shí)更新

l  衡量：要更新“儀表盤(pán)”和KPI中的內(nèi)容則需要進(jìn)行項(xiàng)目績(jī)效衡量評(píng)估。這往往是最困難的部分，因?yàn)椴⒉皇撬械?a target="_blank" style="color: black;" >團(tuán)隊(duì)成員或者戰(zhàn)略合作伙伴有能力對(duì)全部的KPI進(jìn)行追蹤評(píng)估

l  項(xiàng)目治理：一旦進(jìn)行了衡量評(píng)估之后，項(xiàng)目治理委員會(huì)自身或在其監(jiān)管下，必須制定必要的決策。項(xiàng)目治理委員會(huì)的成員可包括關(guān)鍵干系人和那些僅作為觀察員的干系人。

結(jié)論

項(xiàng)目管理的未來(lái)將很有可能掌握在那些方案解決商的手中。這些方案解決商將會(huì)為每個(gè)客戶或者每個(gè)干系人量身定制一套項(xiàng)目管理方法論。而且，這些方案解決商必須要能夠自行開(kāi)發(fā)制定項(xiàng)目管理的技巧和方法，而這些方法需要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出現(xiàn)在流行的項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（PMBOKGuide）的范疇。同時(shí)，方案解決商們也要樂(lè)于制定基于業(yè)務(wù)和項(xiàng)目?jī)煞矫娴臎Q策。項(xiàng)目管理的未來(lái)看上去很光明燦爛，但卻充滿了挑戰(zhàn)。

 劉同老師郵箱：jamesliupmp@163.com