當(dāng)代人力資源管理必須實(shí)現(xiàn)“以人為本”

——以A公司為例

                           作者 劉同 

摘 要：在今天的后“金融危機(jī)時(shí)代”，眾多中國(guó)的企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型，而人愈加成為最重要的資源，最寶貴的財(cái)富。切實(shí)建立“以人為本”的人力資源管理方略，是時(shí)代的要求，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。在過去相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，曾經(jīng)熱衷于片面追求產(chǎn)值和利潤(rùn)，卻忽視了創(chuàng)造產(chǎn)值、創(chuàng)造財(cái)富的人。本文以A公司為例，深入淺出地探討企業(yè)內(nèi)的“以人為本”的多個(gè)人力資源方略。其中，重點(diǎn)闡述危機(jī)管理、人本管理、工資集體協(xié)商、員工援助計(jì)劃，并剖析其在當(dāng)代切實(shí)促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的重大作用。

關(guān)鍵詞：當(dāng)代；以人為本；管理方略

引言：

始于2008年的全球金融危機(jī)最后演變成了各行業(yè)間的大洗牌。尤其使得以“中國(guó)制造”為主，出口依存度達(dá)到近50%的“世界加工廠”的中國(guó)大多數(shù)企業(yè)不得不進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這是時(shí)代的要求！社會(huì)大轉(zhuǎn)型必然會(huì)引發(fā)眾多矛盾和沖突，在企業(yè)內(nèi)更是如此。今年，員工系列惡性事件、群體事件層出不窮。這些都是擺在當(dāng)代中國(guó)各個(gè)企業(yè)內(nèi)人力資源管理者重大課題。

每一個(gè)人作為大寫的人，無(wú)論是管理者，還是普通員工，都是具有獨(dú)立人格的人，都有做人的尊嚴(yán)和做人的應(yīng)有權(quán)利。無(wú)論是東方或是西方，人們常常把尊嚴(yán)看作是比生命更重要的精神象征。我國(guó)是社會(huì)主義國(guó)家，理所當(dāng)然地應(yīng)當(dāng)使人受到最大的尊重，使人的權(quán)利得到更好的保護(hù)。不允許任何侮辱人格、損害人權(quán)的現(xiàn)象存在。而當(dāng)員工的工作被充分肯定和尊重時(shí)，就會(huì)盡最大努力去完成自己應(yīng)盡的責(zé)任。

故此，在今天的大環(huán)境下，切實(shí)建立“以人為本”的人力資源管理戰(zhàn)略就成了時(shí)代的必然。

一、A公司的大環(huán)境分析

進(jìn)入2010年，富士康事件、豐田員工罷工事件等等各類極端員工事件和群體性事件層出不窮。這些事件對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略造成了重大的沖擊。到底是什么引發(fā)了如此大的波動(dòng)？中國(guó)眾多的人力資源專家指出，富士康事件表明了“農(nóng)民工新時(shí)代”的來(lái)臨。標(biāo)志著新的數(shù)以億計(jì)的“新型產(chǎn)業(yè)工人隊(duì)伍”已踏上了中國(guó)工業(yè)的歷史舞臺(tái)。這個(gè)巨大的新隊(duì)伍的訴求是復(fù)雜的，是絕對(duì)不容忽視的。而反觀豐田汽車罷工事件，如此多的中國(guó)一線工人堅(jiān)決地用群體性事件來(lái)表達(dá)自己的訴求。這強(qiáng)烈地表明了一線員工維權(quán)決心的堅(jiān)定，維權(quán)行動(dòng)的更加堅(jiān)強(qiáng)有力。

面對(duì)這樣的環(huán)境，作為企業(yè)的人力資源管理部門又要怎樣主動(dòng)出擊，參與企業(yè)管理戰(zhàn)略，制定相應(yīng)策略，為企業(yè)的順暢發(fā)展，順利轉(zhuǎn)型提供保障呢？A公司人力資源管理部門審時(shí)度勢(shì)，通過進(jìn)行SWOT分析，對(duì)本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅進(jìn)行了分析。作為跨國(guó)跨行業(yè)的國(guó)際化公司，A公司在總部建立在上海，制造基地也在上海，在美國(guó)、巴西、意大利設(shè)有營(yíng)銷中心和研發(fā)設(shè)計(jì)中心。 面對(duì)“后金融時(shí)代”，A公司的優(yōu)勢(shì)在于2009年底，在美國(guó)收購(gòu)一家國(guó)際性知名品牌，實(shí)現(xiàn)從制造加工商向上游品牌上的邁進(jìn)。訂單大幅上漲，形式非常喜人。劣勢(shì)在于訂單的突然增多，使得企業(yè)無(wú)法一時(shí)應(yīng)付。出現(xiàn)了讓員工經(jīng)常加班加點(diǎn)的事情。高壓力下的員工，情緒波動(dòng)較大。2010年連續(xù)出現(xiàn)了三次群體性事件。機(jī)會(huì)在于，A公司大家團(tuán)結(jié)一心，共同奮戰(zhàn)，謀發(fā)展，促效益。好的效益，使得勞動(dòng)力市場(chǎng)上的員工都看中了A公司較高的薪資和良好的企業(yè)文化，紛紛前來(lái)工作。威脅在于，大量新進(jìn)員工都沒有技術(shù)，需要一段時(shí)間的在崗培訓(xùn)。而新老員工的隔閡和矛盾也比較突出。

對(duì)此，A公司最終提出了建立“以人為本”的人力資源管理策略，通過危機(jī)管理、人本管理、工資集體協(xié)商、員工援助計(jì)劃等具體應(yīng)對(duì)方法，促進(jìn)“人性化”企業(yè)組織的建立，促進(jìn)整個(gè)組織的凝聚力與向心力，形成整體的強(qiáng)大合力。

二、A公司人力資源面臨的主要問題原因分析

1、員工工資集體協(xié)商未能及時(shí)到位，引發(fā)員工對(duì)立情緒

在未實(shí)行工資集體協(xié)商之前，A公司的勞動(dòng)者的工資一般由企業(yè)管理方單方面決定。由于缺乏統(tǒng)一規(guī)范的計(jì)件工資(工價(jià))標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)所推出的經(jīng)過IE(工業(yè)工程)測(cè)算的計(jì)件工資(工價(jià))標(biāo)準(zhǔn)與員工根據(jù)多年的操作經(jīng)驗(yàn)得出的計(jì)件工資(工價(jià))標(biāo)準(zhǔn)不符。隨著勞動(dòng)強(qiáng)度的逐漸增大，這樣的矛盾日益突出，最終導(dǎo)致了勞資糾紛和職工群體性事件的產(chǎn)生。

2、員工援助計(jì)劃不夠完備，遭到部分員工非議

企業(yè)的管理者不愿采用員工援助計(jì)劃。因?yàn)樗麄儞?dān)憂為員工及家人進(jìn)行了心理培訓(xùn)疏導(dǎo)，壓力疏導(dǎo)等投入后，回報(bào)太少或幾乎看不見。另外一個(gè)問題是，許多員工認(rèn)為心理問題不算病，而且他們對(duì)這些問題難以啟齒。擔(dān)心會(huì)被別人認(rèn)為不正常，擔(dān)心自己的隱私被別人知道。因此，他們寧愿獨(dú)自去承擔(dān)面臨的困難和問題，也不愿向“員工援助計(jì)劃”求援。

3、企業(yè)中人力資源危機(jī)處理不到位，給企業(yè)造成隱憂

人力資源危機(jī)成因復(fù)雜，主要現(xiàn)象有：?jiǎn)T工對(duì)企業(yè)責(zé)任感降低、對(duì)管理層的信任度降低、管理層協(xié)調(diào)程度降低、員工在2009年解雇量過大、核心人員流失、員工知識(shí)更新緩慢、學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)新能力低下、忠誠(chéng)度低等等。

4、人本管理未能落實(shí)到位，企業(yè)凝聚力不知

A公司雖然一直以來(lái)推行人本管理，但也存在著不少的問題。管理層在如何最大限度地調(diào)動(dòng)人們的積極性，釋放其潛藏的能量，讓人們以極大的熱情和創(chuàng)造力投身于事業(yè)上尚欠缺。在培育一支訓(xùn)練有素的員工隊(duì)伍方面也尚顯不知，在促進(jìn)員工人的全面發(fā)展還不到位。這些都使得A公司的凝聚力還不夠。   

三、A公司人力資源的對(duì)策

1、建立員工工資集體協(xié)商機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)和諧氛圍

A公司人力資源部門主動(dòng)出面協(xié)調(diào)，適時(shí)建立勞動(dòng)關(guān)系三方協(xié)商機(jī)制。積極督促工會(huì)行動(dòng)，確定工會(huì)為代表職工利益一方的談判主體，董事會(huì)會(huì)為代表企業(yè)主利益一方的談判主體，市勞動(dòng)社會(huì)保障部門則作為政府方的代表，站在公平公正的立場(chǎng)上履行其職責(zé)。

建立工資協(xié)商共決機(jī)制。內(nèi)容包括計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、工作時(shí)間、休息休假、保險(xiǎn)福利等，其中計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)是核心內(nèi)容。擬定的工價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在公司公告欄予以公布，聽取員工意見。工資(工價(jià))標(biāo)準(zhǔn)協(xié)商確定后，提交工會(huì)召開職工代表大會(huì)審議通過。建立工資正常增長(zhǎng)機(jī)制，根據(jù)企業(yè)整體效益易受市場(chǎng)、價(jià)格、成本等因素影響而產(chǎn)生波動(dòng)的現(xiàn)實(shí)，工資協(xié)商每年進(jìn)行一次，第二年在此基礎(chǔ)上再重新談判。

2、完善員工援助計(jì)劃，促進(jìn)組織績(jī)效提高

A公司人力資源部首先積極爭(zhēng)取高層管理人員的支持和認(rèn)可。使他們充分認(rèn)識(shí)到，對(duì)員工援助計(jì)劃的投入是必要的和有價(jià)值的，是可以保證企業(yè)的有效發(fā)展。

 同時(shí)， A公司人力資源部對(duì)員工進(jìn)行疏導(dǎo)，通過海報(bào)、心靈成長(zhǎng)和人之本講座等形式向員工介紹員工援助計(jì)劃的內(nèi)容及其意義和作用，幫助大家對(duì)員工援助計(jì)劃有一個(gè)全面和正確的認(rèn)識(shí)。還聘請(qǐng)香港、蘇州大學(xué)等的專家來(lái)培養(yǎng)公司內(nèi)部的十余名心理輔導(dǎo)教員，對(duì)員工普遍存在的問題進(jìn)行教育培訓(xùn)，幫助員工正確認(rèn)識(shí)自我、面對(duì)挫折、緩解壓力、調(diào)整心態(tài)，以提高員工的整體素質(zhì)，促進(jìn)組織整體績(jī)效?！　?

3、建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制，應(yīng)對(duì)化解人力資源突發(fā)事件

A公司設(shè)置了隸屬于人力資源管理部門的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)，在企業(yè)的各部門選擇各方面的專家（包括企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)），組成人力資源危機(jī)管理顧問團(tuán)。

顧問團(tuán)采取了系列化的危機(jī)流程管理。設(shè)計(jì)了危機(jī)預(yù)警指標(biāo)體系，確立警度，以及危機(jī)預(yù)警的模式與方法。確定日常開展危機(jī)管理的原則和措施，制定日常危機(jī)管理計(jì)劃。確立危機(jī)發(fā)生時(shí)的處理原則、程序、方法及資金的預(yù)算。 當(dāng)人力資源危機(jī)問題得到警示以后，迅速對(duì)形勢(shì)做出判斷，立即行動(dòng)，對(duì)人力資源管理的失誤和波動(dòng)進(jìn)行矯正。

4、實(shí)行人本管理，真正實(shí)現(xiàn)“以人為本”

A公司人力資源部們開展了一系列的“人本工程”。包括：行為規(guī)范工程，以加強(qiáng)制度、秩序管理。2010年年初以來(lái)，發(fā)動(dòng)各個(gè)系統(tǒng)，每天開展員工行為規(guī)范檢查保證員工行為合理化的保證。公司的董事長(zhǎng)和人力資源總監(jiān)等全身心投入事業(yè)，無(wú)私奉獻(xiàn)精神使員工受到強(qiáng)烈感染，使整個(gè)企業(yè)充滿朝氣。

開展的精神風(fēng)貌工程也取得良好效果。A公司通過各種精神激勵(lì)手段，如給予表?yè)P(yáng)、榮譽(yù)稱號(hào)等。通過企業(yè)內(nèi)刊、內(nèi)部廣播站、月度員工風(fēng)貌欄、宣傳畫、榮譽(yù)墻等等方式，宣揚(yáng)振奮人的精神，樹立正確的價(jià)值觀，增強(qiáng)事業(yè)心、責(zé)任感、職業(yè)道德以及樹立良好的廠風(fēng)和社會(huì)風(fēng)尚。讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的增長(zhǎng)。

四、結(jié)論

企業(yè)是由全體人員共同經(jīng)營(yíng)的。在如今大批中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)代，如果企業(yè)的人力資源部門主動(dòng)出擊，切實(shí)做好諸如工資集體協(xié)商、員工援助計(jì)劃、危機(jī)管理和人本管理等多個(gè)“以人為本”的管理策略，那么，每個(gè)員工都會(huì)有“這是我們的公司”的意識(shí)，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)者則把員工看作是同舟共濟(jì)的“伙伴”，這個(gè)企業(yè)必定是一個(gè)成功的企業(yè)，是一個(gè)共同創(chuàng)造繁榮和幸福的企業(yè)。

點(diǎn)亮人性的光輝，回歸生命的價(jià)值，共創(chuàng)企業(yè)的繁榮和員工的幸福是當(dāng)今“后金融危機(jī)時(shí)代”的要求和必然。真所謂“滄海橫流，方知英雄本色”。中國(guó)的人力資源管理者應(yīng)站在時(shí)代發(fā)展的大潮前，劈波斬浪，切實(shí)實(shí)現(xiàn)“以人為本”的人力資源管理戰(zhàn)略，不斷促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展，促進(jìn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)在21世紀(jì)的騰飛。

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3．當(dāng)代美國(guó)激勵(lì)理論蘊(yùn)含的美國(guó)文化價(jià)值觀與中國(guó)文化價(jià)值觀的整合

莊恩平（2003)認(rèn)為文化整合不只是理想化的概念，而是可操作、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。文化整合之后的力量會(huì)大大超出原來(lái)的力量，產(chǎn)生1+1〉2 效果。^[9]（p89）TCL集團(tuán)就是在借鑒美國(guó)當(dāng)代激勵(lì)理論的過程中，成功地將其蘊(yùn)含的美國(guó)文化價(jià)值觀與中國(guó)文化價(jià)值觀整合的受益者。Fiona Gilmore 和 Serge Dumont （2002）通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，TCL集團(tuán)管理層在管理過程中意識(shí)到“在中國(guó)當(dāng)前的形勢(shì)下，傳統(tǒng)的自上而下的等級(jí)體系中運(yùn)用權(quán)威使員工執(zhí)行工作的做法，不再能給公司帶來(lái)長(zhǎng)期的最優(yōu)績(jī)效?！币虼?，TCL集團(tuán)提倡減少甚至廢除原有的，源自于高權(quán)力距離的中國(guó)文化的“上級(jí)發(fā)號(hào)施令，下級(jí)聽命”的原有激勵(lì)理念。鼓勵(lì)員工參與管理。同時(shí)，TCL沒有照搬杜拉克的帶有極強(qiáng)高男性化的“成果理念”,而將著眼點(diǎn)放在了中國(guó)文化的“不愛冒險(xiǎn)”的高不確定性避免與“重情義，樂奉獻(xiàn)”低男性化的特點(diǎn)上，通過宣揚(yáng)“使員工與企業(yè)共享藍(lán)圖，并為共同的目標(biāo)而奮斗”的傳統(tǒng)價(jià)值理念來(lái)引發(fā)員工對(duì)公司的認(rèn)同感、責(zé)任感，從而調(diào)動(dòng)員工內(nèi)在的道德力量，達(dá)到企業(yè)與員工“同呼吸，共命運(yùn)”，共同前進(jìn)的目的。^{[10]（p122）}

結(jié)語(yǔ)

　 在引進(jìn)美國(guó)管理理論的過程中，中美文化差異不容忽視。而文化整合更是必不可少。本文選取美國(guó)當(dāng)代的動(dòng)機(jī)、領(lǐng)導(dǎo)力及組織管理理論三個(gè)方面作為論述的切入點(diǎn)，還在于他們是滋生于美國(guó)文化，對(duì)當(dāng)今中國(guó)企業(yè)界影響最深遠(yuǎn)的管理理論。因此，當(dāng)文化整合上升為將美國(guó)管理理論成功引入中國(guó)的必要手段時(shí)，探尋一種兼有中美文化精華的管理思想的必要性便凸現(xiàn)了出來(lái)。

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Cultural Differences and Management Theories

-----Conflicts Between the Cultural Values of American Management Theories andthe Chinese Cultural Values and Their Synergy

                       LIU Tong

   Abstract: Owing to neglecting thecultural values of the American management theories, many Chinese enterprisesfail to apply these theories to their own management. The analysis of thedifferences and conflicts between the American cultural values of the Americanmotivation, leadership and organization theories and the Chinese culturalvalues and their synergy conduces to bringing the American management theoriesinto effect satisfactorily in the Chinese enterprises.

   Keywords: Cultural Differences Between America and China; AmericanManagement Theories; Cultural Values; Conflicts; Synergy