當代人力資源管理必須實現(xiàn)“以人為本”

——以A公司為例

                           作者 劉同 

摘 要：在今天的后“金融危機時代”，眾多中國的企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型，而人愈加成為最重要的資源，最寶貴的財富。切實建立“以人為本”的人力資源管理方略，是時代的要求，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。在過去相當長的時間內(nèi)，人們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，曾經(jīng)熱衷于片面追求產(chǎn)值和利潤，卻忽視了創(chuàng)造產(chǎn)值、創(chuàng)造財富的人。本文以A公司為例，深入淺出地探討企業(yè)內(nèi)的“以人為本”的多個人力資源方略。其中，重點闡述危機管理、人本管理、工資集體協(xié)商、員工援助計劃，并剖析其在當代切實促進企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的重大作用。

關(guān)鍵詞：當代；以人為本；管理方略

引言：

始于2008年的全球金融危機最后演變成了各行業(yè)間的大洗牌。尤其使得以“中國制造”為主，出口依存度達到近50%的“世界加工廠”的中國大多數(shù)企業(yè)不得不進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這是時代的要求！社會大轉(zhuǎn)型必然會引發(fā)眾多矛盾和沖突，在企業(yè)內(nèi)更是如此。今年，員工系列惡性事件、群體事件層出不窮。這些都是擺在當代中國各個企業(yè)內(nèi)人力資源管理者重大課題。

每一個人作為大寫的人，無論是管理者，還是普通員工，都是具有獨立人格的人，都有做人的尊嚴和做人的應有權(quán)利。無論是東方或是西方，人們常常把尊嚴看作是比生命更重要的精神象征。我國是社會主義國家，理所當然地應當使人受到最大的尊重，使人的權(quán)利得到更好的保護。不允許任何侮辱人格、損害人權(quán)的現(xiàn)象存在。而當員工的工作被充分肯定和尊重時，就會盡最大努力去完成自己應盡的責任。

故此，在今天的大環(huán)境下，切實建立“以人為本”的人力資源管理戰(zhàn)略就成了時代的必然。

一、A公司的大環(huán)境分析

進入2010年，富士康事件、豐田員工罷工事件等等各類極端員工事件和群體性事件層出不窮。這些事件對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略造成了重大的沖擊。到底是什么引發(fā)了如此大的波動？中國眾多的人力資源專家指出，富士康事件表明了“農(nóng)民工新時代”的來臨。標志著新的數(shù)以億計的“新型產(chǎn)業(yè)工人隊伍”已踏上了中國工業(yè)的歷史舞臺。這個巨大的新隊伍的訴求是復雜的，是絕對不容忽視的。而反觀豐田汽車罷工事件，如此多的中國一線工人堅決地用群體性事件來表達自己的訴求。這強烈地表明了一線員工維權(quán)決心的堅定，維權(quán)行動的更加堅強有力。

面對這樣的環(huán)境，作為企業(yè)的人力資源管理部門又要怎樣主動出擊，參與企業(yè)管理戰(zhàn)略，制定相應策略，為企業(yè)的順暢發(fā)展，順利轉(zhuǎn)型提供保障呢？A公司人力資源管理部門審時度勢，通過進行SWOT分析，對本企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅進行了分析。作為跨國跨行業(yè)的國際化公司，A公司在總部建立在上海，制造基地也在上海，在美國、巴西、意大利設(shè)有營銷中心和研發(fā)設(shè)計中心。 面對“后金融時代”，A公司的優(yōu)勢在于2009年底，在美國收購一家國際性知名品牌，實現(xiàn)從制造加工商向上游品牌上的邁進。訂單大幅上漲，形式非常喜人。劣勢在于訂單的突然增多，使得企業(yè)無法一時應付。出現(xiàn)了讓員工經(jīng)常加班加點的事情。高壓力下的員工，情緒波動較大。2010年連續(xù)出現(xiàn)了三次群體性事件。機會在于，A公司大家團結(jié)一心，共同奮戰(zhàn)，謀發(fā)展，促效益。好的效益，使得勞動力市場上的員工都看中了A公司較高的薪資和良好的企業(yè)文化，紛紛前來工作。威脅在于，大量新進員工都沒有技術(shù)，需要一段時間的在崗培訓。而新老員工的隔閡和矛盾也比較突出。

對此，A公司最終提出了建立“以人為本”的人力資源管理策略，通過危機管理、人本管理、工資集體協(xié)商、員工援助計劃等具體應對方法，促進“人性化”企業(yè)組織的建立，促進整個組織的凝聚力與向心力，形成整體的強大合力。

二、A公司人力資源面臨的主要問題原因分析

1、員工工資集體協(xié)商未能及時到位，引發(fā)員工對立情緒

在未實行工資集體協(xié)商之前，A公司的勞動者的工資一般由企業(yè)管理方單方面決定。由于缺乏統(tǒng)一規(guī)范的計件工資(工價)標準，企業(yè)所推出的經(jīng)過IE(工業(yè)工程)測算的計件工資(工價)標準與員工根據(jù)多年的操作經(jīng)驗得出的計件工資(工價)標準不符。隨著勞動強度的逐漸增大，這樣的矛盾日益突出，最終導致了勞資糾紛和職工群體性事件的產(chǎn)生。

2、員工援助計劃不夠完備，遭到部分員工非議

企業(yè)的管理者不愿采用員工援助計劃。因為他們擔憂為員工及家人進行了心理培訓疏導，壓力疏導等投入后，回報太少或幾乎看不見。另外一個問題是，許多員工認為心理問題不算病，而且他們對這些問題難以啟齒。擔心會被別人認為不正常，擔心自己的隱私被別人知道。因此，他們寧愿獨自去承擔面臨的困難和問題，也不愿向“員工援助計劃”求援。

3、企業(yè)中人力資源危機處理不到位，給企業(yè)造成隱憂

人力資源危機成因復雜，主要現(xiàn)象有：員工對企業(yè)責任感降低、對管理層的信任度降低、管理層協(xié)調(diào)程度降低、員工在2009年解雇量過大、核心人員流失、員工知識更新緩慢、學習能力與創(chuàng)新能力低下、忠誠度低等等。

4、人本管理未能落實到位，企業(yè)凝聚力不知

A公司雖然一直以來推行人本管理，但也存在著不少的問題。管理層在如何最大限度地調(diào)動人們的積極性，釋放其潛藏的能量，讓人們以極大的熱情和創(chuàng)造力投身于事業(yè)上尚欠缺。在培育一支訓練有素的員工隊伍方面也尚顯不知，在促進員工人的全面發(fā)展還不到位。這些都使得A公司的凝聚力還不夠。   

三、A公司人力資源的對策

1、建立員工工資集體協(xié)商機制，促進企業(yè)和諧氛圍

A公司人力資源部門主動出面協(xié)調(diào)，適時建立勞動關(guān)系三方協(xié)商機制。積極督促工會行動，確定工會為代表職工利益一方的談判主體，董事會會為代表企業(yè)主利益一方的談判主體，市勞動社會保障部門則作為政府方的代表，站在公平公正的立場上履行其職責。

建立工資協(xié)商共決機制。內(nèi)容包括計件工資標準、最低工資標準、工作時間、休息休假、保險福利等，其中計件工資標準是核心內(nèi)容。擬定的工價標準在公司公告欄予以公布，聽取員工意見。工資(工價)標準協(xié)商確定后，提交工會召開職工代表大會審議通過。建立工資正常增長機制，根據(jù)企業(yè)整體效益易受市場、價格、成本等因素影響而產(chǎn)生波動的現(xiàn)實，工資協(xié)商每年進行一次，第二年在此基礎(chǔ)上再重新談判。

2、完善員工援助計劃，促進組織績效提高

A公司人力資源部首先積極爭取高層管理人員的支持和認可。使他們充分認識到，對員工援助計劃的投入是必要的和有價值的，是可以保證企業(yè)的有效發(fā)展。

 同時， A公司人力資源部對員工進行疏導，通過海報、心靈成長和人之本講座等形式向員工介紹員工援助計劃的內(nèi)容及其意義和作用，幫助大家對員工援助計劃有一個全面和正確的認識。還聘請香港、蘇州大學等的專家來培養(yǎng)公司內(nèi)部的十余名心理輔導教員，對員工普遍存在的問題進行教育培訓，幫助員工正確認識自我、面對挫折、緩解壓力、調(diào)整心態(tài)，以提高員工的整體素質(zhì)，促進組織整體績效。　　

3、建立危機預警機制，應對化解人力資源突發(fā)事件

A公司設(shè)置了隸屬于人力資源管理部門的危機管理機構(gòu)，在企業(yè)的各部門選擇各方面的專家（包括企業(yè)的高層領(lǐng)導），組成人力資源危機管理顧問團。

顧問團采取了系列化的危機流程管理。設(shè)計了危機預警指標體系，確立警度，以及危機預警的模式與方法。確定日常開展危機管理的原則和措施，制定日常危機管理計劃。確立危機發(fā)生時的處理原則、程序、方法及資金的預算。 當人力資源危機問題得到警示以后，迅速對形勢做出判斷，立即行動，對人力資源管理的失誤和波動進行矯正。

4、實行人本管理，真正實現(xiàn)“以人為本”

A公司人力資源部們開展了一系列的“人本工程”。包括：行為規(guī)范工程，以加強制度、秩序管理。2010年年初以來，發(fā)動各個系統(tǒng)，每天開展員工行為規(guī)范檢查保證員工行為合理化的保證。公司的董事長和人力資源總監(jiān)等全身心投入事業(yè)，無私奉獻精神使員工受到強烈感染，使整個企業(yè)充滿朝氣。

開展的精神風貌工程也取得良好效果。A公司通過各種精神激勵手段，如給予表揚、榮譽稱號等。通過企業(yè)內(nèi)刊、內(nèi)部廣播站、月度員工風貌欄、宣傳畫、榮譽墻等等方式，宣揚振奮人的精神，樹立正確的價值觀，增強事業(yè)心、責任感、職業(yè)道德以及樹立良好的廠風和社會風尚。讓員工實現(xiàn)自身價值，促進企業(yè)績效的增長。

四、結(jié)論

企業(yè)是由全體人員共同經(jīng)營的。在如今大批中國企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時代，如果企業(yè)的人力資源部門主動出擊，切實做好諸如工資集體協(xié)商、員工援助計劃、危機管理和人本管理等多個“以人為本”的管理策略，那么，每個員工都會有“這是我們的公司”的意識，而企業(yè)經(jīng)營者則把員工看作是同舟共濟的“伙伴”，這個企業(yè)必定是一個成功的企業(yè)，是一個共同創(chuàng)造繁榮和幸福的企業(yè)。

點亮人性的光輝，回歸生命的價值，共創(chuàng)企業(yè)的繁榮和員工的幸福是當今“后金融危機時代”的要求和必然。真所謂“滄海橫流，方知英雄本色”。中國的人力資源管理者應站在時代發(fā)展的大潮前，劈波斬浪，切實實現(xiàn)“以人為本”的人力資源管理戰(zhàn)略，不斷促進企業(yè)的良性發(fā)展，促進中國經(jīng)濟在21世紀的騰飛。

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3．當代美國激勵理論蘊含的美國文化價值觀與中國文化價值觀的整合

莊恩平（2003)認為文化整合不只是理想化的概念，而是可操作、可實現(xiàn)的目標。文化整合之后的力量會大大超出原來的力量，產(chǎn)生1+1〉2 效果。^[9]（p89）TCL集團就是在借鑒美國當代激勵理論的過程中，成功地將其蘊含的美國文化價值觀與中國文化價值觀整合的受益者。Fiona Gilmore 和 Serge Dumont （2002）通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，TCL集團管理層在管理過程中意識到“在中國當前的形勢下，傳統(tǒng)的自上而下的等級體系中運用權(quán)威使員工執(zhí)行工作的做法，不再能給公司帶來長期的最優(yōu)績效。”因此，TCL集團提倡減少甚至廢除原有的，源自于高權(quán)力距離的中國文化的“上級發(fā)號施令，下級聽命”的原有激勵理念。鼓勵員工參與管理。同時，TCL沒有照搬杜拉克的帶有極強高男性化的“成果理念”,而將著眼點放在了中國文化的“不愛冒險”的高不確定性避免與“重情義，樂奉獻”低男性化的特點上，通過宣揚“使員工與企業(yè)共享藍圖，并為共同的目標而奮斗”的傳統(tǒng)價值理念來引發(fā)員工對公司的認同感、責任感，從而調(diào)動員工內(nèi)在的道德力量，達到企業(yè)與員工“同呼吸，共命運”，共同前進的目的。^{[10]（p122）}

結(jié)語

　 在引進美國管理理論的過程中，中美文化差異不容忽視。而文化整合更是必不可少。本文選取美國當代的動機、領(lǐng)導力及組織管理理論三個方面作為論述的切入點，還在于他們是滋生于美國文化，對當今中國企業(yè)界影響最深遠的管理理論。因此，當文化整合上升為將美國管理理論成功引入中國的必要手段時，探尋一種兼有中美文化精華的管理思想的必要性便凸現(xiàn)了出來。

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Cultural Differences and Management Theories

-----Conflicts Between the Cultural Values of American Management Theories andthe Chinese Cultural Values and Their Synergy

                       LIU Tong

   Abstract: Owing to neglecting thecultural values of the American management theories, many Chinese enterprisesfail to apply these theories to their own management. The analysis of thedifferences and conflicts between the American cultural values of the Americanmotivation, leadership and organization theories and the Chinese culturalvalues and their synergy conduces to bringing the American management theoriesinto effect satisfactorily in the Chinese enterprises.

   Keywords: Cultural Differences Between America and China; AmericanManagement Theories; Cultural Values; Conflicts; Synergy